我做过技术支持，进入科宝博洛尼后先后管过物流、企划，2010年临危受命去管理精装事业部开拓B2B业务B2B，自己冲到一线做了2年的销售，现在负责整个博洛尼B2B业务。随着位置的变化，我对销售的理解也不断深入。尤其是在其他岗位的工作经验，让我更理解销售人员的特点，以及与其他部门之间如何协同合作。

　　外人眼中的销售

　　我最初觉得，销售部是企业里最牛的部门。上世纪80年代，我毕业后在武汉的一家国企里做供应链的工作，是一个花钱的部门，当时管销售部的副总特别牛气。他能接回订单、收回钱，公司才能发工资，所以连总经理都要看他脸色。

　　后来我来到科宝博洛尼管物流，这里做销售的人更牛，那些一年做上千万单子的销售随时可以向老板兵谏，要求罢免销售总监。他们穿着名牌，开的车比老板的还好，说起话来牛气哄哄，一副十几万、几十万都很不在乎的样子。

　　我还发现有些销售经常夸大其词，忽悠外面的客户又回来忽悠内部，因此经常和我负责的物流供应链部门发生矛盾。比如明明5月10日交货他偏说是5月1日，怕万一没按时交货他承担不了压力。结果我们拼命赶货，到了交货现场发现根本不需要那么早。这就影响了生产环节的生产效率，增大了生产的成本。

　　除了拿着鸡毛当令箭，我还发现销售永远是最有理由的。老板曾让我去做问卷调查，为什么项目投标容易流标。销售们总是说，价格高、质量不好、服务跟不上，总之全是别人的问题。有责任推出去，有功劳则据为己有。

　　再后来我负责企划部，管控财务费用，又发现他们很会钻内部管理的空子。当时我跟他们如同猫和老鼠的关系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警 察，满心都想着别让他们钻管理和政策的空子。

　　销售眼中的销售

　　那时，我在公司就像救火队员，在多个部门成功救过火，2010年，老板又把我派来做现在的B2B业务。当时B2B业务遇到很大瓶颈，为了重整业务，前两年我都冲到一线做销售。也就是从那时起，我从另一个视角感受销售工作的苦辣酸甜。

　　我第一次见客户，本来要谈2小时，结果15分钟就被人赶了出来。因为我根本不知道甲方有什么需求，强行推销只会让对方很烦。我只有不断调整，第一年我大约见了50次客户，一次一次地试。

　　有一个客户因为三年前一次失败的合作把我们拉入了黑名单，我用了三年的时间一点点把坚冰打破，今年才顺利成为他们的战略伙伴。到去年5月份时还一筹莫展，我当时跳深圳湾的心都有，因为攻了两年半还不见成效，客户连门都不让我们进，打电话也不接。每一次，我们都打听这个人在哪儿，然后赶着过去敬酒，那种辛苦确实不堪回首。

　　换位思考后，我开始觉得销售不容易，也经常抱怨后端的人不给力。因为搞定客户很不容易，还很可能被客户的某些部门或人员刁难。后端的人一个漫不经心的举动，可能对我们来说就是灾难。后端的人不清楚客户的轻重缓急，对他们来说按照流程做就行，通常不愿意创新，最好一成不变，就按流程办事。

　　另外，销售们也确实需要包装，无论对外还是对内，要体现自己很资深很有信心。即便是外强中干，也需要外面那个强。他们收入多，付出也多，台上显贵台下受罪。我总结在中国谈客户主要靠三方面，一是硬实力，二是价格，三是私下的关系。有些销售在外面压力太大，回来平衡一下我们也可以理解。所以我们要求做到总监级别的管理干部，都要轮过岗，前、中、后端都做一做，考虑问题才比较全面。

　　领导眼中的销售

　　现在，我担任整个B2B分公司的总经理，也是整个集团公司的副总裁，必须从公司的整体角度来看待销售了。基于之前的种种经验，我现在对销售人员有三个总结：第一是让他们赚到钱，销售人是很现实的，赚不到钱什么都别谈。优秀的销售人员愿意留在公司最大的理由就是赚的钱比在竞争对手或其他行业那儿多。第二要让他们持续地赚钱，持续地有新的客户或做回头客，要尽可能让行业内外、不同价值链环节的合作伙伴成为你的销售人员或渠道。第三，是让他们站着就能把钱赚到，不用跪着赚钱。我们给他们提供更好的品牌和产品，让他们卖东西的时候有面子, 同时提供更周到和便利的服务，让他们工作开展很顺利。

　　另外，我还从公司流程上给他们提供便利。比如我要求把流程设计的更细，让后台的人员尽量把送标书等一些琐碎的活接过来，让销售集中宝贵精力去做客户。还比如以前拿业务提成时，销售们要拿着一堆单据跑各个部门，办很多手续，到处求人。后来我学习万科的做法，下了一道死命令，每个月必须把当月销售提成的所有手续办完，然后让销售直接签字确认。如果到期没拿到钱，我要处罚负责发放销售提成的人。

　　对于提拔销售总监，我考虑两点：一是他一定要在销售一线冲杀过，二是我需要有管理能力的人，实际上更倾向于从IT等其他行业招销售总监，我们的销售体系就是借鉴IBM做的，IT行业的销售也更专业。因此我一般不在本行业内找人，毕竟这个行业内的人还不够专业，风气也不太好。

　　在我眼里，一个好的销售总监，肯定有很江湖的一面，比较江湖的人情商很高。但他们也要懂管理，要会谋篇布局，能带队伍。销售总监通常也有一些问题，相比其他管理者，他们更看重物质和个人利益，对短期利益更看重，对个人利益和小团体利益比公司利益看得重。因为他们是一路杀出来的，优胜劣汰很严重，所以更现实。

　　在管理手段上，我折中了IBM和戴尔的管理方式。IBM给的钱不是很多，但比较宽容，不轻易辞退销售，而在戴尔销售的压力就很大，干得好一年挣上百万，干不好就走人。我取个中间值。毕竟戴尔的做法短期可以，但不可长久，每个人那样做两三年都受不了，家人也接受不了。

　　现在环境变化很快，我们的销售们也要更快适应这种变化，我非常强调，现在做销售绝对不能靠天天请客吃饭做关系。我们要解决客户的问题，帮助他们提高竞争力，建立一个健康的产业生态环境。

　　不能把赌注都放在销售身上

　　坦白说，一块业务做起来，销售只是其中一股力量，真正依靠的是从产品、服务到品牌的一个闭环。一旦形成良性的体系，销售的作用没那么大。尤其在现在的房地产市场上，销售的作用是在不断弱化。开发商越来越强调中央集权，总部集中采购，这样灰色的空间大大缩减，这时候更多是拼硬实力，桌面上的东西越来越重要。

　　因此，作为分管B2B业务的副总裁，我要平衡好销售、市场、研发、生产、服务、供应链等各个方面，如果把赌注全压在销售总监身上，一定出问题。

　　同时，我们的销售更多会形成一个个组合，我让三个人形成“销售+解决方案+项目服务”的铁三角，为客户提供整体解决方案。分别对接客户那边的营销、设计、工程、成本、采购部门。这样形成互补，同时也控制公司的风险。

　　对于中层管理者，我会让他们轮岗，我让销售经理去做市场、产品或者服务，把服务方面的人换过来做销售，这样一来大家都能换位思考，同时换口气，不总处于高压的状态中，也便于培养一些干部。

　　我在清华读MBA时，曾经仔细研究过一个课题，即什么岗位的人会成为企业的CEO。我研究了美国商业史，发现上世纪初很多美国企业的CEO都是厂长出身；到了六七十年代，美国商业受到日本等外国商品的冲击，美国人发现只会生产不会销售不行，因此营销总监做CEO的越来越多；后来杰克·韦尔奇的接班人伊梅尔特是CFO，集团化、全球运作的企业面临的竞争空前巨大，对财务管理的需求剧增, 这几年CFO做CEO越来越普遍，万科的郁亮就是财务出身;未来我认为将有更多做人力资源和企业文化的负责人可能成为CEO，因为21世纪最稀缺的就是人才。

作者：徐勇刚  博洛尼家居用品（北京）股份有限公司副总裁