“我过去每天从来都是西装领带，来了富士康之后西装从没有穿过。我在工厂里面上夜班，但是我觉得很好。”富士康体育集团副总裁程天纵指指自己的深蓝色工装对我们说。他说的过去，是指在“惠普”(1979年加入惠普台湾，后升任中国惠普公司总裁)和“德州仪器”(1997年至2007年任德州仪器亚太区总裁)期间。

　　他的办公室同样简陋，铁皮房，一张办公桌、一张会议桌、一个小白板，橱子里简单放了几样东西。如果留意，办公桌下还有一双拖鞋。

　　在今年1月23日至5月26日的“十二跳”中，很多重要决策，就是出自这间办公室。程当时的身份是副总指挥，为总指挥郭台铭出谋划策。“你知道我们耗费了多大精力?所以后来有很多欧美日的企业来跟我们取经。”有取经者参观后对程说：工厂交给你们算了，不知道现在90后的年轻人要什么，你要怎么满足他，动不动他要跳楼、自杀，怎么管?管不了!干脆你帮我制造算了。

　　在参观者惊叹于富士康的规模及管理之时，富士康其实仍在为“跳楼事件”付出更多的探索，某种程度上，也是这家全球代工之王在尝试升级，甚至为中国制造劈开一条前无古人的出路。

　　关键词无非有二：加薪，搬迁。但如果考虑到富士康的员工已达到95万人，及其所服务的全球知名品牌时，无论哪一条，都绝非可以一蹴而就。

　　跳楼风波后，作为内部反思的结果之一，富士康宣布从6月1日起员工最低薪酬从900元/月调升至1200元/月。岂料，这一明显的改善举措并未收到预期效果，外界没有减少对富士康的声讨。不仅媒体，富士康所在地深圳市政府也针对富士康这一调薪举措公开表示，加薪幅度不够。与几天之后公布的深圳市最低工资标准1100元比较，富士康调薪之后仅比最低工资标准高出100元。对此，深圳市政府甚至对富士康调薪给出明确预期目标—1500元到1900元。

　　外界这一反应，并不在包括郭台铭在内的富士康高层意料之中。对于一家以控制成本作为获利来源之一的代工企业，再次大幅加薪显然要经过内部多次推演预算。郭台铭铁皮屋的灯天天亮至深夜，一众高管都在苦苦思考：付出一定代价却仍陷于被动地位，通过怎样方式化解，并占据主动地位?再次加薪的可行性有多少? 对于过去靠加班提高收入的工人而言，多大加薪幅度才能保证减少其加班时间而不减少实际收入?加薪之后，如何保证富士康在行业内的竞争力?每一个问号，看起来都是无解难题。

　　再度加薪，这个难度颇大的议题最终被一致通过，最有力的依据居然是“十二五规划”。“按照十二五规划强国富民的目标，富士康是顺势而为，只会事半功倍。”程天纵说。过去如石头般刚硬的富士康开始懂得在规则之内自成方圆。最后郭台铭拍板。于是，富士康再度宣布，将最高工资调至2000元/月。

　　虽然程天纵一再表示，人力成本并不在总成本中占绝对高值(具体比例富士康方面不愿透露)，但理论上仍然存在数亿元的成本增加。为了应对，郭台铭又给高层制定了新“四化”目标：合理化、效率化、自动化和少人化。

　　“合理化这一点很多年前台塑王永庆就提过，我一直不理解。后来询问台塑的一位高管，他说去达成一个不合理的目标就是合理化。既然要实现不合理的目标，就势必要跳出行业的惯有逻辑和框框去创新，创新有时候是逼出来的。”程天纵对多年前的这一点感悟记忆颇深。

　　作为实现四化途径之一，富士康将正式进入新技术工人时代—将“普工”变为“技术工”。过去为了提高竞争力，富士康一直在产业链中进行垂直整合，从制造开始，延伸到设计等环节，以新材料、新工艺赢取客户。但由于代工行业工作繁重枯燥，员工流失率很高，新员工不但有较长培训期，还在最初的产品良率等方面无法保证。

　　如今，随着薪酬提高，员工的离职率已明显下降。富士上海vi设计公司康最新一个月调查显示，员工离职率已经降低至1%以下。“过去深圳的离职率一直很高，因为很多外地来深圳打工的，做一两年赚了钱回老家去了。所以我们的离职率在过去平均大概7%—8%。我们宣布从900元加到1200元之后降了一点，但不明显。”程回忆说。

　　据其称，拥有一批稳定的工人之后，富士康将提供给工人更多培训，掌握更多的技术积累和技巧，以适应产品越来越高的复杂性。换言之，富士康2000元的月薪将提供给从普通工人转向技术工的一批人。

　　富士康的产品结构调整从而成为可能。“富士康希望增加高定价、高毛利的高技术产品组合。”程天纵说，“一些消费电子产品的外壳要经过多少道复杂工序，外界很难想象。这不是一家没有技术积累，仅进行组装的代工厂能完成的。”

　　所有这些，都将成为富士康和上游客户议价的基础。富士康希望将增加的部分成本转嫁给上游厂商。但上游厂商出于制衡目的考虑，一直在有意培养其竞争对手。最近有消息称，连富士康现在最为看重的苹果都将部分代工产品转到富士康在内地直接竞争对手—比亚迪手中。

　　对于仍然坚定并且长期内还将以制造为基础的富士康而言，除了带动工人升级，还要解决的最大问题是员工减少加班带来机器设备的空置。

　　“空置和折旧，是成本中比人工更重要环节。”程天纵表示。为了提高利用率，富士康原来的两班制将改成三班制，这一举措最直接结果是富士康人数要再增加三分之一。以目前富士康95万的工人总量，至少要增加到近130万。骤然要增加的员工量带来吃饭、住宿等一系列问题。为了修建员工宿舍，富士康甚至找到了距离厂区10公里以外。“解决了住宿，上下班的问题?如果一辆接送员工上下班的大巴可以载50人，那1万人就需要200辆车。这1万人上工，只是下车都耗费大量时间。而且几乎面对的全是20岁左右的年轻人，管理也是巨大难题。”程天纵说，“所以唯一的解决办法就是内迁。”

　　6月底，有消息称，富士康拟在河南郑州建一个占地面积10平方公里、计划招工30万的工业园;9月初，富士康将搬迁至湖南的消息开始公布于众;10 月，更有消息称，富士康将投资100亿美元用于中国工厂的内迁计划，新工厂将选址于四川成都。“我们的员工从四川、河南、湖北、湖南来的特别多，我们就到那边去投资，希望他们能够回去，你至少有家乡亲人的温暖，讲的乡音也都一样。”程表示。

　　未来几年内，内迁以及重新布局都将是富士康的重要课题。

　　这个巨无霸开始考虑移动它巨大身躯，对于内地诸多城市来说无疑是个天赐良机。富士康不仅能够增加当地就业率，更重要的是其产业链配套企业随之落户将极大改善当地的工业环境。因此争夺富士康已经成为许多政府的重要课题。“富士康考虑搬迁已经几年时间，几年时间内关于落户地不断变化。这和当地政策环境、领导人思路都有关系，当然搬迁一定要符合几大要素，离原材料近、离市场近、离技术近、离生产力近。”程天纵说。

　　此外，在郭台铭的规划中，近几年不遗余力进行的渠道拓展，则是加强竞争力的又一重要途径。

　　按照富士康不做品牌，一切以客户为核心的发展规划，富士康的发展轨迹是：随着产业细分，上游厂商逐渐将非核心优势环节剥离外包，富士康作为下游承接并将其变为自身优势。通过这样的方式更紧密地与上游客户捆绑。从制造开始，富士康已经接连进入设计、物流、维修等环节，现在显然到了渠道。“客户也许只有一个点子，富士康将做出客户想要的，并将帮助其卖光。”程天纵说。

　　不过，这个计划进展不算顺利。虽然富士康对外宣称有几千名符合条件的员工向公司表述过回乡创业的梦想。但万马奔腾连锁店今年年内开店数量远低于 100—200家的目标;据说，如今仅开出2家店。而要从一群工人中培养一批创业者的难度也远超预期。一位接近富士康的人士表示：“进军渠道，和富士康以往的延伸相比，理念差距要更大，原有的人很难适应这种改变。其次，渠道零售是非常具有本土特色的行业，在这方面比起来，富士康还是外来者。”

　　早在1985年，身在惠普台湾公司的程天纵，曾帮助王永庆建过一个PC工厂。彼时，鸿海还很小，规模仅有约1000万美元。但郭台铭还是一眼相中了程，并请程做鸿海顾问。

　　1997年底，当程天纵决定离开惠普，打算加盟德州仪器时，郭台铭意外得知这一消息。于是，他在旧金山机场拦下了程，力邀其加盟。有趣的是，郭台铭为了达到目的，在游泳池边跟程天纵一直聊到次日凌晨三点多。“我最后受不了了，跟他说：这样吧，我已经答应人家了，只要我不在德州仪器了，第一个让你知道，只要你有工作用得着我，我就帮你干。他才让我去睡觉。”

　　2007年，程天纵打算从德州仪器离职时，果真第一个告诉郭。郭立即取消出国行程，跟程天纵谈了20分钟，就将程拉至麾下。“我连干什么、做什么、工资多少都没有想就来了。”

　　——这便是郭、程的“十年之约”。

　　如今看来，程果然没有辜负郭台铭的盛情。殚思竭虑，他能够帮郭台铭实现“大象转身”吗?

　　本文经《中国企业家》许可转载。