鉴于最新的体育新闻经常夸大其词，所以如果有报道暗示某种与IT相关的事物具有“划时代的意义”，人们往往也提不起多大兴趣。不过，企业IT部门正在经历的转型正好可以用这样的说法来形容，这一点可不是夸张。

　　这种转型会迫使高管们重新审视企业IT的方方面面，从战略和使命到架构、基础设施、应用、安全、组织、治理、技能以及与用户的关系，不一而足。

　　审视过后，许多高管会发现他们的企业IT系统因而需要重启，因为有一个很充分的理由。如今，所有的公司都向数字化迈进。

　　软件和技术现在成为了几乎每一个行业和职能部门的核心。这要求企业对IT部门重新进行彻底的、战略性的反思，以便在未来赢得竞争力并实现差异化竞争。尽管企业目前都在压缩运营成本，但这一任务必须完成。

　　遗憾的是，首席信息官没有那个空闲来进行摧枯拉朽式的彻底颠覆，彻底打碎旧体系之后从零开始建立新体系。相反，他们必须在保留现有体系的前提下进行大量的重建。由于数字世界充满危险，他们必须保护现有的体系。

　　尽管没有一份完整的IT系统重启操作手册，但本文还是提供了一些清晰的法则以帮助高管们完成该流程。

　　尽管高管们听到了要求变革以转型为数字企业的呼声，但他们当中少有人会响应变革IT系统的呼声，除非有人能让他们确信此举能在中短期带来显著收益。“你必须让自己相信，这样做能使企业获得远比现在更为显著的优势，”金融服务公司道富银行(State Street Corp)的首席信息官克里斯·佩雷塔(Chris Perretta)说，“否则，你不可能仅为了10%的绩效增幅就让IT组织转型。”

　　而道富公司之所以对自家的IT系统进行彻底变革，是由于针对业务运营缺陷的一次根本性分析。分析发现，许多问题的根源都与IT相关，包括IT架构、系统建设和存储数据的方式。举例来说，因为存在多个对账系统，该行无法有效跟踪每步交易情况，一些对账工作甚至还要借助手工完成，并且尚未建立记录系统。要保持行业领先地位、遵循各项监管规则，公司的IT平台就必须升级。

　　重启IT系统还能够推动新业务增长和提高盈利能力。这样做最明显的一个理由就是为整个公司的重组提供支持。例如，拆分公司部分业务，成立一家独立的公司。埃森哲于2001年上市时就是这么做的。

　　确定核心目标

　　此外，“重启”IT系统还能为企业实现其它目标奠定基础。

　　寻找一种新的增长战略 一旦旧的IT基础设施和系统不再适合战略方向的变化，就该更新换代。比如美国北卡罗莱纳州金融服务企业BB&T，放弃依赖并购的外延式增长战略，转向内生性增长。它发现竞争对手的公司将IT作为竞争差异点之后，开始对IT部门进行了转型。BB&T彻底调整了IT系统，之前设计IT系统的初衷是，整合新收购业务和后台运营职能，现在调整为专注向客户提供新服务、降低经营成本以及保障数据安全。

　　进入现有市场并开辟新市场 澳大利亚邮政(Australia Post)也是一个很好的例子。过去，公司不但需要弥补邮资营收因为电子邮件而蒙受的损失，还要应对因乱成一团的IT基础设施而造成的订单问题。公司当时的首席信息官韦恩·桑德斯(WayneSaunders)是在2006年从澳大利亚的博斯格钢铁公司(Blue Scope Steel)挖过来的，他的任务就是彻底革新这套过时的遗留系统。之后，桑德斯投资了5亿美元来对公司的IT基础设施和组织进行现代化和合理化改造。这一措施让澳大利亚邮政的包裹、物流、护|照和支付业务得以增长，并新开展了e-services和电信业务。到2011年中，其FutureReady项目让澳大利亚邮政4年里首次扭亏为盈，利润增幅高达31%。

　　改变商业模式 因互联网影响而进行转型的行业，并不只有音乐、出版、零售、视频租赁和旅行。以资金转账服务为例，在许多国家，手机已经成为了转账的常用产品包装设计工具，而这已经对西联汇款(Western Union)的传统汇款服务构成了显而易见的威胁。2012年2月，时任西联首席信息官的约翰·迪克(John Dick)对CIO.com网站说：“为了保持竞争力，我们需要思考用其他方式实现资金转移。”

　　这促使公司重新审视并彻底改造了其IT系统。今天，西联汇款为成百上千家美国公司提供消费账单支付服务，还开辟了国际B2B账单支付服务。

　　改善公司的现金状况 尽管重启IT系统投资巨大，但因此而能够节省的资金数额更高。通过更换陈旧的基础设施和系统，大型企业通常能节省下数亿美元的资金，这足以抵消重启IT系统所需的投资。自从2001年上市以来，埃森哲在基础设施和改善应用方面投资了10亿美元，但也因此而节约了35亿美元。IT开销占收入的比例下降了64%，并且应用程序数从2,100项减到495项。

　　通过合并、集中和标准化等举措，埃森哲IT部门实现了上述成本削减。从2001年到2012年，埃森哲减少了59%的全球应用程序和83%的本地应用程序。公司还外包了应用开发、维护和基础设施服务，从而降低了IT成本。

　　埃森哲并不是特例。戴尔公司就通过将其数据中心虚拟化，并使用SAP和Oracle的模块替换掉自主开发的系统，从而在过去的五年内，将维护费用在IT预算中所占份额降至48%，节省IT开支20亿美元。道富银行预计，从业务运营和信息技术转型项目中可节约5.75亿至6.25亿美元，其中包括将部分业务应用转移至一个私有云中。截至2012年12月30日，道富银行已节约1.98亿美元。

　　支持公司业务流程的全面革新 福特汽车公司的“统一IT”项目是为了支持公司的“一个福特”计划，旨在通过一套全球化的流程、系统和产品，将公司转变为一家真正的全球化组织。例如，福特将地区采购系统和数据库合并为同一个系统，通过这个系统，员工能和世界各地的供应商建立起联系。

　　运营上的转型还带动了道富银行的IT系统革新。由于国际客户的增加，以及迫于2008年金融危机的重压，公司希望能够提供更快捷的全球化解决方案。“我们需要加快运转的速度，”该公司的首席信息官佩雷塔说，“主要体现在资源再利用、正确完成项目和提高员工效率方面，这三点都在新运营模式当中得到了体现。”

　　重启项目成功的步骤

　　有一点很明确，即只要采用正确的方式，公司能够完成IT技术重启使命。首席信息官该如何尽量减少风险并充分利用重启项目的成果？为企业建立起稳固的架构基础和培养高效执行力虽然重要，但还不够。通过研究，我们找到了帮助IT系统成功重启的三大要素。

　　1.信息技术的财务管理 信息技术不需要像业务那样作为一个利润中心来运作。但是，IT管理团队需要清楚，投资能带来哪些内部和外部收益？公司在IT方面的总开销是多少，与其他公司相比如何？公司所用产品和服务的市场价格是多少？在提供个人电脑、处理维护申请、建设电子邮件和ERP系统、保障服务器正常运行等方面，每一项的具体花费是多少？总支出能否细化到人头或每项支出占收入之比？

　　要回答这样的问题，需要进行更细化的成本和数据分析，但这样做是值得的。因为只有CIO真正了解这些数据，才会让其他业务高管们相信，IT开支管理有序，公司IT系统运营成本低于市场水平。

　　此外，还有一个好处：如果IT部门对自身成本了如指掌，那么就能充满信心地向用户提供不同档次的服务以及退费，就像消费者们在日常生活中那样。

　　柏克德公司(Bechtel Corp.)的CIO吉尔·拉姆勒特(Geir Ramleth)则采用另一种方式来了解财务状况。他参照谷歌、YouTube、亚马逊及其它15家互联网企业的IT成本，做对标分析。

　　拉姆勒特发现公司的单位平均IT成本要远高于其他公司的水平：每兆流量成本要比YouTube高出至少50倍，每千兆存储成本要比亚马逊高出近40倍。此外，公司每100台服务器就需要一名管理员，而谷歌的一个系统管理员要负责约20，000个服务器。

　　基于这些观察，拉姆勒特采用了这些公司的最佳实践，在自己的公司内部推广了私有云，从而将其网络成本砍掉了98%，将数据中心的数量削减为三个，但容量就增加了十倍。通过学习上述优秀企业的最佳实践，数据延时(数据传送到预期地点所需时间)有效降低。他表示：“无论企业规模大小，都可以效仿我们的做法。”

　　2.有条不紊地对旧系统进行大面积更换 企业不能小修小补，每次仅改变一项应用、一种用户支持形式或一部分网络。而应在可控的情况下，最大限度更换过时系统，甚至同时更新整个技术层面。例如：当埃森哲转向一个新的全球性SAP平台时，淘汰了450项财务、人力资源和销售应用，取而代之的是一个全球一体化平台。

　　许多IT组织更喜欢看起来更安全、更容易管理的方法，即每次更换一项功能，甚至部分功能。但当公司实施渐进式的方法部署新系统时，针对可重复流程的投资很难形成规模，而流程自动化本身就要求迅速、连贯地完成系统更新，因此这种做法不仅更容易出错，而且耗时也更长。

　　埃森哲在首次开始转用IP语音(voiceover IP)系统时就遇到了这种情况。首批转用VoIP系统的两三个办公室非常痛苦。因为这一过程被当作一次性项目来对待。项目经理重新思考后，制定了一套标准化流程，在每个办公室同步安装VoIP，这时这些问题便不复存在了。

　　渐进式的实施还会产生其他风险。公司从转型活动中获得的收益会来得很慢，且必须同时忍受新旧两套系统，并承担双重开支。冗长、繁琐的迁移过程可能会招致不满，甚至导致项目流产，结果给IT部门留下了一个分裂的IT基础架构：一半基于现有技术，一半基于上海商标设计公司新技术。

　　3.着眼未来，加强IT能力 首席信息官需要反思其组织和技术。需要考虑的地方很多：消费者信息技术的增长、云计算和其他商业IT服务的日渐成熟及应用范围扩大，以及熟练掌握这类技术的客户和员工。

　　杜邦公司的首席信息官Phuong Tram说：“今时今日，你不得不将基础设施分享给人们使用，不管他们身在何处。你会将所有基础设施提供给数百万合作者吗？还是充分利用公共基础设施及消费者化手段？”

　　在杜邦，Tram围绕五大全球性能力重建IT系统，这五大能力是治理和战略；直接为业务和流程提供IT服务；IT运营、整合与合作伙伴管理；持续改进以及转型管理。与此同时，他还将业已成熟的技术和业务流程外包给第三方，由第三方提供服务并进行管理。为了证明外包服务的价值，他会率先在IT部门内部使用，比如虚拟桌面。Tram表示：“我们已率先在IT部门应用这一技术。我们的经验是：如果自己不率先尝试，就无法说服别人。”