有七八年时间，我一直在硅谷的一个高体育制造企业，管理全球计划团队，先后管理过几十个计划员。这些计划员大致都有10年左右的工作经验，最低要求是本科毕业。因为计划是供应链的引擎，其决策直接决定供应链的绩效，所以必须要由最优秀的员工来做。比如我的计划员，毫无例外，都是从各个分公司的客服、物流、仓储等职能中选拔出来的最优秀员工，是本地运营经理的左右手，不但是计划领域的专家，而且能够指导客服、物流和仓储等多个职能。他们熟悉公司的产品、组织、系统和流程，有很强的跨职能协作能力，再加上分析、判断能力，很好充当了供应链引擎的作用。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高体育和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

　　我一直认为每个计划部门都应这样，直到2011年前后，我介入供应链咨询，帮助一个江苏的企业改进供应链。该企业几年时间就发展到过亿美金的规模，但爆炸式的成长后留下的却是一地鸡毛：质量做不好、交期做不短、成本做不低。与北美合作伙伴一起，我们做了详尽的现场调研，发现一大问题就是计划团队资质太低：计划经理也只有三五年工作经验，连我以前的计划员都不如；好多计划员学校里刚毕业，专业能力有限，只能胜任追料；好不容易培养出来一个计划员，没几天就被挖走，拔高一级，到管理更粗放的公司成了计划经理——这个城市虽然人口超过600万，但人才奇缺，尤其是计划类专才。

　　后来我们到浙江的一个城市，几百万人的城市，说小也不小，也遇到类似的问题。有些计划人员连中专都没上过，专业能力很欠缺。2015年，我到广东沿海，一个三四百万人的城市，工业基础挺不错，在200多亿的企业，计划员过半的时间在催货，一有机会就跳到兄弟部门，计划部是地地道道的“一个人在公司的最后一站”。

　　表面上看，这是因为二线、三线城市缺乏计划类人才；实质上呢，是计划部门在公司引不起重视。比如在浙江的这个公司，设计人才也同样奇缺，但公司从一线城市挖来设计专家，而且不惜重金跟国际上的一流设计师合作，所以公司的产品设计很新颖、创意十足。这些公司也意识到，供应链前端的客户很重要，所以销售要有能力的人来做；供应链后端的供应商有很强势的，所以采购也需要强人；计划嘛，都是跟内部自家人打交道，好说话，这不，就成了新兵训练营和老弱病残的养老地。

　　因为不重视，计划部门在这些公司的地位也很低。有一次，一个计划专家朋友吐槽，说她做咨询，有些客户，规模都几十亿、成百亿了，但就是没有个像样的计划部门，计划大都归经理管，汇报给生产、销售、甚至物流、仓储部门什么的，连个计划总监都没有。这倒提醒了我：我每年培训几千名供应链领域的职业经理人，采购总监、供应链总监甚至副总裁比比皆是，计划经理很常见，但的确想不出有几个计划总监。

　　计划就如一个公司的大脑，是劳心者；执行职能是劳力者，比如生产、采购、物流。劳心者制人，劳力者制于人。翻译成白话文，就是笔杆子管qiang杆子。你现在知道，如果一个公司的计划汇报给仓储、物流什么的，意味着什么？qiang杆子管笔杆子，这能做好吗？

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