正在进行中的信息革命带来的一大成果，就是它对经济价值创造方式的影响。具体说来，当买卖关系发生在一个信息化领域时，有关一种产品或服务的信息便能够脱离该产品或服务本身而独立存在。有时候，在对公司利润的影响方面，它甚至可以与具体的产品和服务同等重要。

    让我们来看看日本许多批发商是如何做二手汽车生意的。80年代中期以前，汽车都是每周一次运到某个销售点，再就地拍卖给零售商。这种传统方式从本质上说是没有效率的，因为在任何一次拍卖中，只能售出45％的库存。批发商Masataka Fujisaki（藤崎）发现了一个改变市场的机会，发明了一种专用电脑和卫星通讯系统，名为Aucnet（编者译：拍卖网）。

    每个星期，批发商将要拍卖汽车的清单输入拍卖网，然后，拍卖网的监察员来到批发商的车场核对信息、检查车辆、收集汽车照片，再将这些信息数码化，拷贝到光盘上，然后发送给联网的用户。周末，拍卖网的职员通过电脑屏幕在全国举行拍卖。最后，把被买车发送到有关车场。

    拍卖网系统将存货仓库的有形地点与进行买卖的实际场所分离开来，从而取消了传统上买卖双方进行见面交易的有形市场。的确，这种新型的网络空间市场中的一切与传统有形市场中所发生的不同：

    交易的内容不同：车的信息取代了车本身。

    交易的场景发生了变化：荧光屏上的电子式拍卖取代了传统的面对面拍卖。

    交易的基础设施变了：电脑和通信技术取代了原来的车场。

    这种网络空间市场使交易的成本更低（不用到处搬运汽车），运作更方便（所有的联网用户都能收到信息），涉及面更广（所有联网用户都可登录上网）。另外，由于汽车拍卖时，有更多潜在买主在电脑上现身，卖主就能获得比传统拍卖高6-7％的售价。买主就也因能更方便地获得更多选择而愿意多付点钱。拍卖网的收益则来自代理商租用专用电脑等设备的费用、汽车登录上系统的信息费以及汽车售出去的收费。

    有了拍卖网后，传统的有形市场发生了彻底的改变。在一个信息化交易空间里，顾客了解产品的方式不同了、购买和发货的方式都改变了。就连顾客分配自己忠诚的方式亦有所不同。在这个新的世界里，传统有形市场中标新立异的标志再无必要，"内容"不一定就自然而然意味着"产品"，"分销"不一定就直接了当地指"有形场地"，品牌资产将迅速消弥无踪。

双头并举

    现在，有形市场与网络空间市场双头并举。一些企业仍然只在有形市场中活动，另一些则开始涉足两界。最终，取得主导地位的将是网络空间市场。信息化交易势不可挡，并将不断增长。企业必须学会利用这一新的销售方式。

    那些不懂得网络空间市场的企业即使在与顾客建立信息化的关系，也会失去大量机会。因此，经理人面临着两在挑战：第一，以始终一贯的态度来充分认识网络空间市场的交易潜力；其次，选择最佳手段通过这种方式赚钱。

    有一种模式阐述了传统的价值方案是如何分崩离析的。它的三个基本要素："内容"，即公司能提供什么；"场景"，即如何提供；以及"基础设施"，交易赖以发生的设施；这三者都可以用一种新的不同方式去管理。

    例如，出售卡车柴油的Pacific Pride（编者译：太平洋公司）利用网络空间市场的机会，成功分得美国太平洋沿岸西北地区燃油市场的大块份额。

    太平洋公司发明了一种独特的分销系统。它用一种类似自动柜员机的机器，在高速公路边设置无人管理的加油站。卡车司机在这些加油站买油，可以让运输公司统一为其车队预购燃油，而不用让司机单独交易再来报销，从而使公司能够控制每台卡车和每个司机的用油效率。

    现在，我们从它的三个要素：内容、场景和基础设施来分析这个新的价值方案。太平洋公司为它的两个关键客户群体（卡车司机和车队管理者）提供了一种新的界面，给他们在燃料消耗上带来了新的益处。对卡车司机而言，场景已变成了自动柜员机式的网络，使他们能24小时加油、不用排队并自主操作。内容是燃油，而基础设施则是专为卡车设置的加油站。对另一个顾客，车队管理者而言，更具价值的内容在于载有详细购油信息的会计报表，从而带来更有利控制的高质量信息资料。此外，车队管理者还能得到信用限额的便利。

    对太平洋公司而言，该系统使公司能投资建造远程服务网络。通过这种基础设施，太平洋公司每天追踪所有顾客群，从而使公司的信用损失低于竞争对手。运用这一战略，太平洋公司的定价高于市场8分钱，而该行业的净边际利润只有3-5分钱。换句话说，太平洋公司获得的边际利润比同行业的平均水平高出100％，甚至更多。

新式忠诚

    网络空间市场的管理，或有形市场与网络空间市场交混的管理，就是要创造性地将内容、场景和基础设施结合在一起。这里的重要前提是顾客与企业的界面已发生重大改变，从而导致网络空间市场的顾客忠诚与有形市场的大相径庭。

    时代华纳（Time Warner）公司生产娱乐影片，通过电影院、有线电视节目和视像产品卖给广大观众。让我们把视像产品看成带包装的品牌产品。传统的营销组合很好地总结了将一件产品投放市场的工作。例如，一部《终结者续集》（Terminator 2）电影，其名称就是一个品牌。其价格就是出售或出租的价格。时代华纳公司和它的销售渠道（如影视租赁店）做广告促销。各销售渠道把产品送给消费者。这就是纯粹的有形市场交易。在这里，一盒录像带的营销组合与其他的品牌消费品并无多大区别。

    然而，时代华纳公司在推出同名电影时，给顾客的价值方案就更为复杂了。交易是通过网络空间市场来进行的。有线电视的观众可以通过电话，来选择按片付费的娱乐项目，订看影片《终结者续集》，而不是录像还。场景是有线电视频道，基础设施则是时代华纳公司的有线电视系统。时代华纳公司在网络空间市场获得了一个全新机会，能在所有三个层面直接管理它与顾客的界面。它能控制销售内容的场景。更重要的是，它还能在基础设施层面上获得品牌独特性和顾客忠诚。时代华纳有线电视系统再不需要依靠频道租用者来维系与顾客的关系，因为它能直接管理顾客。

    在这个例子中，顾客忠诚只有建立在场景层面，而不是内容层面上才会有回报，为什么呢？假如顾客对有线电视提供节目的方式没有忠诚，并且没有通过支付收看费用来表现这种忠诚，那么就没有机会销售内容。因此，忠诚首先必须在场景层面上建立起来。

挑战和机遇

    经理人面对的第一个挑战是，了解有形市场如何在一些关键行业领域慢慢地转向网络空间市场。哪些竞争对手正在迈向网络？谁在利用网络推销产品或提供售后服务？哪些公司正通过为其产品或服务提供超一流信息，增加其商品的附加值？第二个挑战是在网络空间市场发现机会，并善加利用。这一任务恐非易事。学会在网络空间市场管理需要做思想观念的大转变：从有形的市场转向信息化的市场。企业必须仔细考虑自己提供的是什么、如何提供以及靠什么提供。然后，它们必须决定哪种策略或重心最有利于自己目标的实现。

    理解网络空间市场策略的关键在于认识到它们是动态的。创造具有独特吸引力的内容可能获利颇丰，如迪斯尼（Disney）的动画部创造了了不起的独特内容。不过，发展一种着重于场景的策略也可以。急急登上信息高速公路意味在建立新的市场交易场景时可能获得可观的财富（当然也有可能大为蚀本）。最后，单纯发展一种基础设施战略也行，例如乐声（Panasonic）的兴趣不在内容和场景，而只用心于制造录像机。

    不管是何种产品，经理人必须在网络空间市场理解价值创造并加以开发。新的机会日日涌现，要抓住它们，需要始终如一地坚持一种不受旧式实特思维限制的战略。

原文摘自Harvard Business Review杂志，1994年11-12月号。The President and Fellows of Harvard College机构1994年登记版权。易淑君译。

作者Jeffrey F. Rayport和John J. Sviokla均为Harvard Business School学院教授。