对于很多家族企业来说，当企业起步争得一席之地后，接下来要考虑的当然是如何进一步发展壮大。然而，这却常常是一道难以逾越的坎，因为这里面临着产业重组（即干什么）、产权重组（即谁来干）和管理重组（即怎么干）等种种困惑和挑战。

    如何才能克服家族企业的发展瓶颈，把企业做大、做强呢？就此，本刊专题编辑Jack Yan采访了报喜鸟集团董事长吴志泽先生。报喜鸟集团有限公司的创业者们，均是从一个小型的家族企业起步，成功地并购，进而发展成全国服装行业百强之一的集团公司。自1997年开始连续数年进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。其主导品牌“报喜鸟”荣获中国服装协会推荐品牌和浙江省名牌产品的称号。

    在本文里，他向我们详细介绍了其企业所经历的变革历程。

    你的创业经历是怎样的？

    我们吴氏家族在1984年成立浙江纳士制衣有限公司，生产“纳士”牌服装。到1996年，公司总资产达到了2000万元。在1996年初，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并成一个核心企业，并联合另外10多家业务协作企业，成立了报喜鸟集团。

    为什么会放弃家族模式呢？

    当时，我们家族经营的纳士公司虽然效益不错，但已面临着一个行业危机。服装行业到了供大于求的局面，开始从数量竞争发展到质量竞争。到90年代中期，品牌竞争开始兴起。我们意识到一个企业如果没有一个好的品牌，根本无法发展，生存也会发生困难。做品牌则需要实力，需要很多优势的组合，迫使我们舍弃家族模式走向联合经营。

    你是如何找到另外两家联合伙伴的？

    我们之所以与报喜鸟公司、奥斯特公司合并，一是他们本身有多年服装经验，对这一行有深刻的了解；更重要的是我们之间有优势互补，而不是一种简单的叠加。我们几个创业者中，有的擅长营销，有的擅长生产管理，我则擅长总体策划。所以，我们各自把原公司注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。

    要放弃家族一统天下，其他家族成员有没有分歧？

    有些家族成员也有反对意见，但我们把整个发展前景想透了，也就通了。我们看到合并的发展、看到合并的前途、看到合并的趋势。如再继续关起门做，就会越来越没有竞争力。

    新集团是怎样运作的？

    刚开始时是每人负责一块。随着公司的发展，公司的组织机构也在不断变化。从1998年开始，建立了集团化的管理结构，形成了资本运作层、利润增长层和成本控制层3个层次的运作模式。

    资本运作层由集团总部掌控，负责资产运作，主要是对协作企业和专卖店系统的投资。利润增长层包括生产公司和销售公司。成本控制层由专卖店和车间组成。我们再通过行政、人事、企管等职能部门把这三层的运作串起来，形成高效有序的管理机制。这也不能简单地说现在的模式就比以前的好，不同阶段适合不同的管理模式。

    产权方面有什么变化？

    报喜鸟原先的产权结构是清晰而单一，现在趋于多元化。我们于1998年开始职工内部持股计划，2001还要调整并推出一批职工内部持股。

    有没有担心你们吴家的股份被稀释？

    这个没关系，如果老是想着占大股份，自身能力、精力却走下坡路，这怎么行呢？最终企业不能发展，股份含金量也会下降，这方面一定要想得远。对比一下日本的松下，松下家族才占7%股份，而我们有20%多，比例还是太高了。

    根据你们的体验，对其它中小型家族企业的发展有何建议？

    刚创业时家族经营有一定的管理成本优势,规模扩大后就一定要寻找家族之外的更多经营资源才能做强、做大，股份合作是一个很好的途径。我们通过成立核心企业--报喜鸟集团公司、对部分合作条件成熟的协作企业和专卖店进行股份投资以及员工配股，很快壮大了实力。

    另外，管理上也要不断规范，董事会、监事会都要成立，并真正按照现代企业制度运作，对“当家人”要有一个约束机制。现在民营股份制企业中，因为股份过分集中，往往仍是一人说了算，对于这一点弊端，大股东要有一定思想意识去避免，要摒弃个人主义，更多地依靠管理系统。