多年来，人才一直是企业界面临的严峻挑战。新近的经济危机给中国企业提供的全球化机遇使得这个问题更为突出。为此，各种企业招揽了不少“空降兵”，以解燃眉之急。麦肯锡上海分公司董事王炬在肯定诸种努力之外，分析了人才问题的深层原因，提出了不同企业的应对之道。他强调解决人才短缺问题，重在“培养”，要人才唱戏，企业，尤其是一把手，要搭台，要开放思想，放开手脚。

　　四级人才需求：100，3万，400万，1300万

　　麦肯锡曾针对中国企业管理人才做过一个研究，我们认为，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个四级企业人才梯队：第一级是百名能够领导全球 500强企业的全球商业领军人物，第二级是3万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才，第三 级是 400余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才，第四级是1,300余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距。

　　人才短缺严重制约中国企业的全球化战略及其实施

　　今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，尤其是能源类企业。但是，我觉得，对全球化，现在有不少企业的根本思维是抄底，是一个资产抄底的思路。这种思路虽然不见得不对，但是，资产抄底是种金融类的交易，所以，对很多相对来说偏软性的一些因素看得比较淡，或者说，在这个主导思想下，没有想得那么周全。很多企业可能更多考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值？怎么跟自身现有的业务整合？怎么能满足国家的能源需求，甚至将来不做太多的变动就能把它转手卖掉，从中创造一些价值等一系列问题？企业可能都没有来得及想透、想彻底。人才短缺与战略上的认识误区不能说没有关系。

　　第二，在全球化方面，现有人才结构确实有些软性技能的缺失，我们确实缺乏对不同国际市场的认知，这包括对市场的认知，对法律的认知以及对国际经营惯例的了解。经常有客户跟我说，我们购买这个公司，我们现在是大股东，要派董事去。但是，董事会怎么开呀？特别是那些国际上市公司的董事会，将来我们在国内经常要开董事会的，我们甚至要派一个财务总监看看财务报表，这些我们似乎都懂。但是，真到国际舞台上，这些东西怎么看，我们怎么面对媒体，怎么面对工会，怎么面对监管者等一系列问题都摆在中国企业面前。

　　这个底你是抄着了，一旦这个公司拿下来，我的很多客户才发现人才储备不够。我们看到，很多大的央企或者大型地方企业首先考虑的是我有没有能说英语的人，结果发现，人真的不多。实际上，这还不只是一个语言的概念，语言很重要，这是人跟人之间沟通问题。但是，在会说英语的人里面，你还要求他懂法律，懂业务，懂得跟国际上的人去打交道，还要有一些日常的常识，剩下来的人就更少了。所以，从根本上来说，我认为，人才储备是中国企业实施国际化战略中的一个极大的短板，现在可能有一些企业已经认识到了，但是，可能很多企业还没有意识到。

　　人才短缺会极大地制约企业的盈利水平

　　麦肯锡的研究发现，在世界500强中，头25名的经营业绩跟一般的世界500强的经营业绩有较大的差别。首先，前者的平均盈利率会高90%，平均的净资产回报率会高11%，这是一个相当可观的差别。是什么导致前者的业绩会如此之好，我们看一看它的人才结构有什么不一样，就清楚了。在头25名世界 500强的企业中，平均外籍员工的数量占到56%左右，外籍高管的占比是24%。今天，我们有很多中国大型国有企业已经进入了世界500强，甚至在世界 500强里面排名很靠前。但看一看我们的人才结构，虽然有越来越多的空降兵，越来越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我刚才说的24%，比起总体人数的56%，差距还是非常大的。所以，我们说今天的国际化运营，对企业来说，不仅仅是进世界500“大”，而是要真正“强”，而且必须做强。为什么？因为你的边界线已经很广了，你已经没有一个所谓区域的国际线，你的业务拉得很远，你的客户群体拉得很远，你的监管、政府拉得很远，所以，提人才、提绩效不是一个能不能做的问题，而确实是摆在所有经营决策者面前没法选择但又必须做得更好的问题。

　　中国企业目前最需要哪些类人才？

　　在今天的环境下，有几类是国有企业特别需要的高级管理人才。一类是确有国际经营背景、金融运作背景的人才。这类人在海外任过职，或懂国外金融运作，或有国外经营经验，还有国外教育背景。他们对本土企业在国外开展业务、管理海外兼并和收购，可以带来非常直接的收效。

　　第二类是研发型人才。中国GDP的增长，要靠高附加值的发展，很多企业在升级，从产品上、从技术上升级，所以，我们R&D（研发）人才是非常短缺的。中国技术型的研发未必欠缺，我们中国的工程师很棒，我们有非常棒的研究院，在很多的领域都是顶呱呱的。但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有有市场意识的顶尖级研发人员。我认为，在现阶段，我们在这方面比较缺。在国外，企业考虑研发的时候，是从营销、从市场、从客户端去考虑。我认为，有国际背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的顶尖级研发人员会对我们很多的本土企业有直接帮助。

　　第三类是管理型人才。比如说，品牌管理，品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与很多东西有关系，它跟监管者、跟市场、跟营销、甚至跟研发都有关系，跟产品有关系，跟服务体系也有关系，包罗万象。再比如我们所说的监管管理，有很多行业是高度受监管的，金融业受监管，很多的能源企业受监管，他们怎么去跟政府打交道。国外的企业有很多好的做法，怎么能够去做监管管理，怎么能够把自己最好的一面展现出来，以寻求双赢为出发点，跟政府、跟监管部门去洽谈，这里面有很多学问。再比如，成本管理。我们讲成本管理更多地局限在生产体系里面。我们考虑的是采购成本和可靠性，不要出事情，安全生产管理，等等。但成本管理跟我们的经营效率、跟我们的产品线、跨职能协调、一条线的生产成本管理又是什么关系？能不能从体系上做起来。我们很多的央企下属很多个工厂，上百个、甚至上千个工厂，怎样才能把它变成一个体系，而不是一个个单独的工厂，让它们都不出事，都能够把产量做起来，这里面又有很多学问。

　　除了这三类之外，人才缺口可能还包括公关管理人才。现在政府有发言人，企业有发言人，以前董秘做这个事。但是，发言人都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，我们在国外看到很多好的经验。在中国，未来发展阶段可能会走一些与过去发展阶段不同的新路径，尤其在海外经营方面，而在这些路径里，怎么能够补充进一些好的人才，哪些需要学习别人的游戏规则，知道一些国外的客观规律，哪些需要借鉴在别的市场上验证过的、能够为我们中国企业所用的实践，哪些可以修修补补被我们所用，哪些需要探自己的路。所以，这一类人才是非常非常需要的。

　　国企人才问题长期让人纠结的症结所在

　　这些年来，国企做了很多努力，有进展，但也有难处。不错，国企有很多资源，有一些先天优势，如政策上、资金上的优势。但是，一些国企（尤其在竞争性行业里面的国企）肩负着一些社会责任，比如说社会的稳定，这对它们的经营有很多束缚，它们比一些私营企业灵活度差很多。比如说，一个私人企业在经营条件不太好的时候，可以完全彻底地根据绩效来考核，实施末位淘汰，是很彻底的人员淘汰。而国有企业做不到，如你不称职，今天把你从这个职位上拉下来，但还得给你找一个相对应的位置。所以，我们经常看到一些老的工厂绩效不好，但没有办法彻底卸下成本上的包袱。该出的出不去，该进的人才就进不来。这是一难。

　　第二，国有企业做道地的业绩管理难，彻底透明有很多阻力，这里面有论资排辈的遗风，有很多历史条件限制了今天企业的工资总盘子，你要打破这个总额，首先钱从哪里出等等一系列问题，还有一些退休的员工，过去的一些福利已经框死或部分框死。真正按业绩进行考核确实面临很多制约。激励机制乏力，引不进人才。这是第二难。

　　第三，一个民营企业搞国际化，对外招聘，决策机制相对来说比较快。而国有企业可能看到了同样的机会，但是，要抓住这个机会，其中包括雇佣一些国际化的人才等等，它必须快速决策，但这里面的层层审批，可能经常会耽误一些时机。交易后的整合，人才的搭配，相对来说受到的约束比较大，决策速度未必那么如人意。这是第三难。

　　解决人才短缺的努力和进展

　　10年前，跟国有企业谈人才，可能很多国有企业的领导会跟你说，真的，我今天的筹码很少，我只有这一点资源。今天，我觉得我们已经有很多企业做了许多尝试。例如，国资委的尝试，包括把竞争性行业与垄断性行业区分开来，针对不同行业的人才，考核区别对待，这可能是一个质的变化，它能变得更公平。

　　再比如，国资委在考核上，尝试着更大力度地推进EVA，EVA其实是对资产回报率的一种考核。以前我们的考核更多在量上、在税收上、在利润上。但是，绝对值的利润很多是建立在大量的投资上。而这种投资的效益是不是有？对比股东要为你的投资付出的资金成本，是不是能产生一对一或是一对二的收益？这项投资值不值得？在过去一段时间里，很多企业对这一块看得比较轻。而国资委这几年尝试推行EVA，不仅整个考核的力度加大了，而且逐步渗透到不同央企的子公司和分公司里，针对一把手的EVA也开始有了。有很多好的迹象，至少，在理念和认识上，我们认同投资要有回报，资金是有成本的。像这种概念的融入已经是一个质的飞跃。

　　“千人计划”冲击国企现有高管文化

　　国资委成立以来连续多次在海外为央企招聘人才。国家、中组部提出的“千人计划”是非常有意义的。它的意义并不仅仅在于多少人，万人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能够引进一批人，能够冲击央企、国企里现有决策层文化。在我们今天的决策层里面，由于长时间的官场文化，国有企业管理文化相对来说是一把手文化，表面上看起来比较民主的、集体的决策文化，但可能在绩效管理上做得不够好，绩效不够透明。引进空降兵，引进高层空降兵，正职也好，副职也好，至少通过这些人的进入，能够带进一些新鲜血液。这些人在国外呆过，在国外受过教育，甚至可能在国外做过高管。别人在国外是怎么决策，怎么开会，怎么看报表，别人关注什么？我认为，这种尝试是非常有意义的，至少从理念上非常有意义。任何改变都是先从理念开始，从思维开始。所以，这种“千人计划”会逐步地冲击我们现有的高管文化。

　　发挥空降兵的作用没有那么容易

　　我周围很多朋友是回中国已十几年的海归。他们都在一些高管的位置上，但真正能够非常成功地在大型国企担当重要责任，而且成为决策层里的一个重要份子，人数非常少。这种少，我并不认为责任在国有企业，或者是一把手没有给这些人机会。其实，磨合需要很长时间。有很多从国外回归的人，可能在专业上很有专长，但是对在中国怎么经营，尤其在国有企业体制里，怎么创新，怎么经营，怎么跟人打交道，怎么跟政府打交道，怎么跟员工打交道，对他们来说是新问题。中国还是有很多特性的。即便是在西门子或者在GE，在很棒的世界500强里做过高管，就一定能在国企里把这么复杂的中国市场运营拉起来吗？不见得。

　　另一方面，对于我们现有的国企高管，一把手们能不能有一个开放的心态，包括我们的中高层管理人员，能不能有一个平和的心态。空降兵来了，能不能给他们一个发展的稳定环境，而不是说他拿多少钱，我拿多少钱，我就等着看他的笑话，这个人一定活不了。我相信，还是有一批人今天仍然抱着比较不平衡的心态。同时，也有一些空降兵本身“水土不服”。这么多的关系综合到一起，空降兵的“存活率”是不会超过50%的，远远不到50%。所以，真正是任重道远。

　　重在培育让人才“存活”的土壤

　　真正把公司国际化人才培育起来需要很多的铺垫，这不仅仅是一个招聘的概念。我们知道，很多国有企业（可能还包括一些私营企业）在过去5～10年里招聘了很多空降兵高管，但这些空降兵平均“存活”的时间并不是很长，这反映了几个问题：第一，再有能力的空降兵也需要一个能“存活”的土壤，也就是说，他作为一个决策者或者是经营团队的一分子，能不能有一个非常宽松，让他去发挥的空间，让他得到尊重，让他得到成长，让他得到学习的机会，让他得到可以讨论问题的环境，而不是你对我错，一定要分个对错，而是有一个在经营者角色之间有一个比较公平的讨论氛围。这种土壤和环境，在很多国企（包括我们的私营企业）里并不见得都存在。所以,我们的高管层首先要有一个开放的文化和态度，能把好的经营人才引出来，这是一个前提。

　　国际化人才甚至可以是“土鳖”

　　我们需要定义一下什么是国际化人才，是不是国际化的人才就一定只能是海归，或者说，只能是从外部招聘过来的空降兵。过去，我们关注的重点更多的是从外部招聘现成的人。但我觉得，所谓的国际性人才并不见得一定要从外聘，能说英语、德国、法语的也并不见得就是国际性人才。国际化人才甚至可以是没有出过国门的一个人，也许是一个中层干部，但却有国际性思维，有现代管理的思路，有一些管理的新技能，有渴望学习、对人、对市场开放的态度。

　　他也有可能是一位相当有能力的大学生、研究生，他们现在的英语水平都不差。他们能不能得到好的锻炼，能不能在自己的岗位上，也许是“进出口”，也许是通过到印度工厂去，到欧洲的渠道销售上，通过有效的轮岗真正把我们的人才培养起来。解决人才问题重在为员工提供更全面更系统的培养。我们发现，中国企业（应该说，尤其是国有企业）看自己人才规划的时候，通常看你是不是人才，是按照你自己有没有造化，有了造化，你到了这个位置，我才去培养你。你在基层的时候，能升到中高层，所谓能够证明你有造化的时候，你要靠自己的能力，你要自己去“拼”，自己去“长”。而在国外不是这样。在国外很多的大型企业，对中层和基层骨干专门会有人才培养方案，比方说，五年专门的轮岗培训，如果完成了五年的培训，再送你上商学院，甚至上完商学院以后，回来再给你更好的发展。所以，不见得是把你扔到基层，你活过来到中层了，我才给你最好的机会。我们人才的培养，在中层骨干上需要更全面更系统。

　　激励机制要真正到位

　　我们很多的企业，这也包括私营企业，今天是有激励机制的，不能说没有激励，我们的激励机制比过去5年、10年一直在进步，必须要承认这一点。但是，我们今天的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异，对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明，是不是能够将KPI和绩效落实到个人，其实这里面做得还是很不够的。

　　我们很高兴地看到，现在国资委专门把国有企业分成竞争类和非竞争类，这是一个非常好的尝试，因为人的贡献因行业的性质、专业的性质、因本身业务的性质是完全不一样的。我们也注意到，谈高层管理，包括基层的管理，我们看到的KPI都是到部门，可能部门一把手已经扛了很多的压力，所以一个企业里做得非常累的往往是两类人，一类人是老总、一把手，因为他要肩背着一个损益表；另一个是基层，基层直接负责生产，直接负责销售，是有指标的，如果生产可靠性搞不好，销售额度上不去，是要负责任的。所以，我们发现两头比较累，中间的一些部门，或者一些副职，相对来说，各自所肩负的职能不是那么透明，不是那么容易去评估副职或者职能部门负责人的业绩。但是，我觉得既然国际上有很多好的办法，有很多可以遵循的规律，把绩效落实到个人，这里面其实有很多文章可以做。

　　民营企业的人才培养要先解决“老板意识”

　　民营企业跟国有企业面临的挑战还不完全一样，民营企业有它的优势，在决策速度上，包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。但是，说实话，它也有自己的劣势：比如说民营企业经常是“老板意识”，通常民营企业能够做到国际化的时候规模已经很大了。在中国市场上做得很成功，这个老板通常是极为自信的，他的决策很多是属于拍脑袋，靠经验。由于他不像我们的国有企业，国有企业要通过比较谨慎的层层审批，一步一步走，虽然会浪费一些时间，甚至可能会错失一些机遇，但毕竟他的整个态度是要稳妥，他甚至不会冒过度的风险。但是，民营企业的最大风险在于老板的决策，不是通过一些系统的，好的第三方的尽职调查等等。这一类老板需要的国际化人才通常应该是比较有专业化素养的人，有经验的人，能够跟老板对得上话，不只是在“点”上能够帮助他，同时更应该能够在“面”上帮他平衡思考的人。

　　还有就是民营企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你，他用你，他是满腔热血用了你，但通常他的热情很难持续，他需要追求近期、非常快的回报，一旦他发现什么问题，他首先的感觉是要亲力亲为。这样一来，他就会觉得你这个人不行，或者这个事情没有做好，我一定要钻进来，卷起袖子自己干。而这种意识通常在国外的专业人员里面，在专业职业经理人里面是比较难去跟他达成默契的。

　　通常别人说，你请我做CEO，你应该放权，至少适度地、在我们大家认可的权利范围内放权，而不是一看什么挫折和困难的时候，手就马上插进来，要我跟你走。所以，这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用，特别是在有些挫折的时候，碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系，这在私营企业里面是比较突出的问题。私营企业老板需要能够在风险管控的范围之内放权，真正敢让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很担心的话，这种关系确实非常难处。所以，对老板文化，对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。这是关键所在。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。