近几年，由于我国服装企业自身战略发展的需要，人民币汇率的变化导致并购成本的降低，再加上金融危机使得欧美大量服装品牌陷入经营困境，我国的服装企业开启了海外抄底的“盛宴”，掀起了一轮海外并购的热潮。但是，在这场“盛宴”面前，如何真正有效的实现“低价”并购，实现收益的最大化，有效的降低并购成本，成为我国服装企业需要认真思考、仔细考量的问题。

　　通过对我国企业海外并购的长期观察，尤其是对服装纺织企业的特别关注，笔者认为：成功的海外“抄底”、有效的海外并购的核心是“低价格、高价值”，不仅在程序上要严格依照相关并购流程进行实施，而且在战略上也要以价值考量作为出发点。

　　并购的价值考量

　　我国服装企业实施并购的过程中，必须首先要关注以下三个问题：

　　1、 并购必须符合企业的战略发展方向：

　　如今，由于金融危机的影响，很多海外的服装企业和机构陷入了暂时的经营困境，这也为我国企业提供了难得的并购机会。这些海外企业或是拥有知名的品牌、或是拥有完善的国际营销网络、或是具备较强的研发能力。与之相对应，我国的服装制造企业，具有全球领先的成本优势，这是我们的强项所在。海外并购，无疑更期望获取的是对方的品牌、渠道以及研发资源。因而对于被并购对象的选取，一定要结合自身的战略发展方向，不要因为所谓的“低价”而实施盲目的并购，否则既乱了自身发展的节奏，又极大的增加了经营成本。

　　2、 并购必须以价值提升为核心：

　　并购的最终目的不能只关注于规模体量，而更应该注重企业自身价值的提升。我国企业所实施的并购，都是必须是以充分利用、整合被并购企业的资源，加强我国企业的国际竞争力，为我国企业的业务转型和跨越式发展提供捷径为前提的。在此前提判断的基础上，通过双方的产业链整合、人员整合、品牌整合、渠道整合等各方面资源的整合，最终提升我国企业在行业中的战略竞争地位，提升企业的市场竞争力，为企业的发展赢得更广阔的空间，快速的实现国际化扩张，促进转型与变革的实施。

　产品包装设计　3、 并购必须有管理机制、企业文化等方面的契合点：

　　并购的目标是实现双方“1+1＞2”的整合效果，实现双方原有资源最大程度的整合与利用。因而，被并购的企业最好与并购企业在某些方面存在一定的共性或者契合点，以保证整合之后，企业能够在较短的时间内实现融合，减少双方的磨合期、实现并购收益最大化。否则，不仅会提高企业的运营成本，甚至会导致整合的失败。

　　从以上三点为考量，在我国服装企业海外并购的道路上，雅戈尔无疑已经成为一个重要的里程碑。早已于2008年初完成的雅戈尔与香港海马集团之间的并购案，总标的额高达1.2亿美元，迄今依旧是我国服装纺织行业最大的海外并购。而且，新马公司和雅戈尔公司集团业务的具有较高的业务契合度，通过并购雅戈尔将是全世界第一家从种棉花到织布、到物流、再到销售，覆盖全产业链的服装企业。正因如此，此次并购被业内认为是我国企业进军海外过程中相当具有潜力的一次并购，是一次成功的海外“抄底”。

　　并购的程序保障

　　在程序方面，虽然不同国家的法律不同、不同的并购案的实际情况不同，但是海外并购无外乎是以下的主要流程：1、发出并购意向书；2、核查资料，实施尽职调查；3、商务谈判；4、确认并购，明确方式、细节等；5、签订并购合同；6、并购整合等几个步骤组成。在并购过程中，需要注意各个环节的把控，全方位的进行细节的掌控，以保证并购的顺利、有效实施。

　　1、 发出并购意向书：

　　并购方向被并购方发出并购意向书。在意向书中，具体说明并购标的、交易价格、交易方式、交易时间表等并购相关的基本情况。通过具有一定法律效应的文本材料，正式启动并购程序。

　　实际操作过程中，也有一些并购案，并不发出并购意向书，而是通过直接的人员接触、口头商谈，启动并购程序。

　　2、核查资料，实施尽职调查：被并购企业之所以同意出售，一方面，全球的金融危机导致消费者消费能力下降，市场快速萎缩，影响了企业或品牌的生存，是被动的出售；另一方面，企业的战略方向发生调整，进行大规模的业务重组，是主动的出售。无论是那种原因，详尽的尽职调查都将有助于我国企业全面细致的了解被并购企业的各方面的情况，进而从多方面的考量并购的价值，防止在金融危机的大势下，盲目并购来“烫手的山芋”。

　　3、商务谈判：并购的核心环节，主要的谈判内容涉及并购双方的责任与义务，并购方式，交易价格，并购交易方式，相关人员资产的处理，并购的总体时间表等等，是并购所涉及所有问题的具体细则化。依照谈判的结果，形成具体的合同条款，最终形成双方共同确认的、待批准签订的合同文本，并根据情况以双方各自指定的语言书写。

　　4、确认并购，明确并购方式与细节：并购方式的选择以及相应的细节的确认，对并购成本的影响也是巨大的。由于内外部环境对被上海品牌定位公司并购企业的压力，我国企业在并购中将有更多的主动权和话语权，充分利用这样的优势也将有助于我国企业在并购过程中，占据更有利的地位，降低并购成本。例如，雅戈尔在并购新马公司时，考虑到资产变动的可能，在合约中附加了相应的条款，即交割时的资产如果低于收购价，那么相应的收购价格仍需要进一步下浮。

　　5、签订并购合同：并购双方各自在企业内部通过并购决议后，授权相关人员正式签订并购合同。合同签署后，相关条款正式生效，并购的商务交易完成，交易受相关法律保护，进入实施执行阶段。

　　6、后续并购整合：低价并非仅仅是并购价格低，同样也意味着后续的整合成本低。如果缺乏互补性、存在某些方面难以融合的冲突，那么后续的成本将大大提高并购的实际开销。也许当我们在谈判桌上往来数十个回合，所带来的价格压缩，可能仅仅在几天之内就会被整合过程中的混乱而侵蚀。正因如此，前述对于并购对象在企业文化、价值资源方面的考量就显得十分的重要。而且，在并购整合过程中，还要注意选择合适的并购管理团队，保证并购双方的快速融合。

　　“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，相信通过战略层面与程序环节的双重关注，我国服装企业的海外并购之路将会愈发的平坦。“低价格，高价值”的海外并购，也终将会为我国服装企业的变革与转型提供最为有力的支持，在我国服装企业国际化扩张的历史中书写最为浓重的一笔。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。