如果你到西雅图附近旅行，一定不要错过位于埃弗里特市（Everett）的波音公司工厂。20世纪60年代初，为了开发具有跨时代意义的“波音747”巨型飞机，波音公司建造了这个超级厂房。现在工厂拥有1330万立方米的空间，占地面积合39.8公顷，被《吉尼斯世界纪录大全》评定为世界上体积最大的建筑。工厂有自己的保安队、消防队、门诊部、变电站和水处理车间。飞机加油区可以停5架飞机，预飞区可以停26架完工的喷气式客机。这个工厂是波音的骄傲。当年为了加快设计与施工进度，在厂房屋顶还没有铺设完毕的情况下，波音就将工程师调入厂内，在地下室集中办公。今天我们仍然可以看到地下室的管道和墙壁上写满了工程师的演算痕迹，成为一道亮丽的风景线。波音公司当时把赌注全部压在“波音747”上，研发经费超过10亿美元（约合今天的80亿美元）。1970年，第一架“波音747”交付使用，彻底改变了现代民用航空业。波音的豪赌让人惊叹之余，也捏了一把冷汗。

　　 创新冲浪的三大漩涡

　　 要知道，并不是所有公司都能像波音那样得到幸运女神的眷顾。2009年，《连线》杂志评出人类航空史上最差的飞机，德·哈维兰（De Ha villand）公司的“彗星”（Comet）号喷气式客机榜上有名。事实上，“彗星”是世界上第一架喷气式飞机。当年“彗星”的诞生大大缩短了旅程时间，使英国航空业在短期内取得令人瞩目的成功。然而，高体育创新的风险并没有因为飞机成功上天而结束。在“彗星”实现商业运营后的几年中，出现了几次重大的空中解体事故，最终发现飞机整体结构存在致命性设计失误。虽然德·哈维兰公司努力改进试图夺回市场，但在此时，“波音707”喷气式飞机研发成功，德·哈维兰公司最终在20世纪60年代倒闭，英国也随之退出商业飞机制造的舞台。

　　 从“彗星”的坠落不难看出，创新有着多重风险，它需要时间、资金、设备、人力资源，还要面临同行的竞争和各种意外因素。其中任何一环的缺失都可能导致全盘皆输。

　　 总的来说，商业创新的冲浪之旅中有三个最大的危险漩涡。

　　 投入超预期 在互联网经济时代，商业创新已不再像爱迪生、福特年代那样，靠一个天才或一群工程师在实验室拼命苦干就会开花结果。创新往往意味着多个产业环节的合作，投入常常超过预期。“波音747”飞机有600万个部件，每个螺丝都至关重要，一开始的研发预算不可能考虑到每个细节，更不可能考虑到研发过程中可能遇到的每一个变化。波音当年就不断融资贷款，在最后关键期常常面临资金断链，公司求遍所有银行提供贷款以弥补财务上的巨额亏损，如果当时波音不能贷到足够的钱款就会立刻破产。类似的，2011年，医药巨头罗氏（Roche）的新药研发投入超过100亿美元，微软研发投入为90亿美元。但并非所有企业都有能力持续投入创新研发，很多研发项目最终也都是无果而终，投入超过预期是影响创新推进的首要风险。

　　 非主业创新 日本知识创新之父野中郁次郎在看了爱立信等欧洲企业放弃主业（爱立信早年主业为伐木造纸和橡胶业）进入后来称霸全球的电信业的历史后，大发感慨，因为这背后的创新风险非常大。确如野中郁次郎所说：当一个组织的创新方向并非主业，其背后承担的压力可想而知，一旦创新进程受阻，不仅在公司内部会有巨大的舆论压力，如果得不到最高决策者的鼎力支持，就很可能会中途下马，并被烙上“败家子”的印记。

　　 实在太想赢 神奇教练博拉 米卢蒂诺维奇（Bora Milutinovic）在被问及用什么方法带领屡战屡败的中国队冲进世界杯时，他说：“我只是让队员发挥出了平时的训练水平罢了。过去的比赛，中国队的队员心理压力太大，根本无法享受足球，在赛场上最多只发挥了正常水平的50%。”米卢的“快乐足球”理论同样可以解释企业创新的第三个漩涡—实在太想赢。创新本是一件快乐的事，但由于商业创新必须用回报、里程碑以及绩效来考量，甚至像“波音747”项目那样将整个公司的身家都赌在上面，很多创新项目的参与者根本无法也无暇感受创新的乐趣，反而发挥不出水平，自己也成了创新无法推进的重大危险源。

　　 在风暴眼逐浪

　　 毋庸置疑，创新很炫、很酷，却也是在风暴眼中夺食，成功了或可重塑行业，失败了也会一蹶不振。要在风暴眼中逐浪，就要掌握高超的逐浪技术而不是空有一身蛮劲。对此，我们或可借鉴金融业的一些风险规避的思路和方法，将其应用于创新风险管理之中。

　　 计算创新VAR 猜猜华尔街的银行家们在股市结束后做的第一件事是什么？绝不是去酒吧喝一杯！真正的银行家们在每天交易结束后，会立刻计算出一份风险分析报表（Risk Report），客户可以根据这份报表为明天的交易制定新的策略。在计算风险报表中，银行家们会列出银行的每一项投资的资产总数和该投资的危险系数，并且将两者相乘计算出潜在的危险资产数VAR（value at risk）。

　　 创新管理者也应像银行家们那样，不是在事后借酒消愁，而是在事前对每一项创新研究都有清晰的认识，既能清晰认知创新失败和创新过程中潜在的风险量级，也能算出创新失败对企业可能带来的损失，并将两者相乘计算出企业创新的VAR。

　　 有着百年历史的波音公司的飞行器研发能力世界领先，在新机型的设计上经验丰富，出现致命问题的概率非常低。但由于空难会对乘客和公司带来毁灭性的影响，任何致命错误的代价都非常昂贵，接近于让整个公司一蹶不振（如德·哈维兰和麦道公司），创新VAR值非常高。所以直到今天，每一架波音客机的设计都要经过数量庞大的测试，任何一个细小的改动都要经历价格不菲的测试程序。就如飞机结构测试，每个新设计的飞机都必须被放置在测试平台上，利用机器将机翼拉升至1.5倍于设计极限的弯曲角度，来来往往拉升10万次，以保证其结构的稳定性。在“波音747”的研发过程中虽然面临着资金链断裂的风险，波音公司依然坚持完成测试企业形象设计要求，丝毫不敢怠慢，正是源于创新管理人员意识到公司的高创新VAR值。

　　 两个鸡蛋放两处 规避创新风险的另一招是不将所有鸡蛋放在同一个篮子里。在创新管理中，微软研究院是有效使用差异化定位管理创新风险的典型。微软的销售收入完全建立在其创新产品的研发之上。如每次新版本的Windows和Office的推出，是公司短期内市场占有率和充足利润的根本保证。绝大部分的微软工程技术人员都是创新人员，任务就是开发新一代产品。但微软并非只关注产品研发。微软研究院是微软公司的一个特殊部门，只雇佣最优秀的博士毕业生。坊间传说进入微软研究院成为研究员可能比成为许多知名大学的教授更困难。微软在提供给他们充足经费的同时，几乎没有将任何产品研发任务交给这个微软智商最高的部门。研究院完全关注于更为基础而深远的研究。微软研究院虽然几乎没有参与任何产品的直接研发，但从事着许多高风险的长期研究课题，成为微软始终领先业界的根本。比如，微软在 2010年推出的Kinect人体动作捕捉游戏系统，便是微软研究院多年基础研究的成果之一。微软意识到不同创新研究的差异性，在企业中将创新部门也分而治之，既有保证企业短期成功的产品研发部门，负责那些低风险但短期内至关重要的项目；也有保证一旦成功便可能为企业带来长期领导力的微软研究院。这就如华尔街的基金公司，既将雄厚资金投入发展前景良好的公司，也会将一部分资金投入风险极高的投资项目，保证了长期和短期的利益平衡和风险控制。

　　 既压大，也压小 购买股票然后持有数十年的巴菲特投资模式虽然成功，但不是每个投资者都能信任一个投资经理几十年，就像一个企业无法等待一个创新项目几十年一样。在华尔街，对冲(Hedge)基金是很多投资者可以接受的模式。所谓对冲，就是将筹码既赌在“大”上，也赌在“小”上，无论最后骰子的结果如何，都可以有效地避免全军覆没。Google就将对冲思路运用于创新管理。

　　 一直以来，Google一直试图进入消费电子类产品市场。Google的工程师们预言了两种未来可能的产品体系：一种体系是如同普通PC和平板电脑的产品，软件程序完全储存在硬件上，即使没有网络连接依然可以使用，但经常需要升级系统，一旦电脑丢失，数据也随之丢失；另一种产品体系便是云计算系统，即硬件产品本身只是上网的浏览器，数据和应用程序都在网上，但一旦离开网络便寸步难行。在创新风险不确定的情况下，Google的管理层决定让两者并行前进，既收购了Android操作系统团队开发传统型的产品体系，有了Google安卓手机和Google安卓平板电脑；同时Google也开发了ChromeOS操作系统和ChromeBook云笔记本电脑，所有数据和功能都在“云”上。曾有人问Google管理层，开发两个系统是否浪费？Google回应是：能拥有两个截然不同的最好的操作系统是一个公司能够发生的最好的事。对Google 来说，将赌注压在未来发展完全不同的两个极端上，并在两个极端都做到领先，这保证了命运女神在未来无论偏袒哪方，Google都能保持不败。

　　 许多的创新失败案例正源于创新风险未能对冲。如摩托罗拉的铱星计划，认为未来的手机都是通过卫星通讯，最后输给了现代的塔台GSM手机系统，损失超过60亿美元；曾能和IBM叫板的王安电脑公司，因将个人电脑发展的未来押在文字处理系统上，输给以微软和IBM为首的个人电脑。如果企业不能对未来的发展方向有清晰的判断，那么适时进行创新风险对冲，以保证在市场方向不明朗的情况下不轻易丢失市场份额，是创新管理者，尤其是具有一定规模企业的创新管理者的重要抉择。