一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。

　　作为一个经理人，如何才能管理好自己？我们采访了两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁。前者12年前白手起家创办的企业如今已经年产皮鞋1,200万双，近几年来销售额增长速度保持在25%以上。后者1999年来中国赴任之后，富士通在中国的业绩基本上每过三年就要增长一倍。这两位经理人是如何进行自我管理，从而使工作卓有成效的呢？

　　要事优先

　　确定要事

　　自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”

　　所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

　　如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

　　红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

　　所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

　　和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

　　这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

　　但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。

　　用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

　　要事第一

　　正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上，而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来，两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来，一切都豁然开朗了。

　　比如，钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地，他都要到当地的古玩街去逛，如果发现一双特别的鞋子，他就会比什么都高兴。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，自己亲任主任，同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任，俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此，2001年，红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力，钱金波是否有一点沉迷其中，忘记了经营企业的根本了呢？

　　答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事：中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打９９分。”钱金波说，这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了：这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距，只有从文化入手。

　　经过多年的努力，钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。钱金波说：是文化托起了红蜻蜓。

　　如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话，那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢？

　　来到中国的第三年，武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次，一直坚持到现在。每次比赛，他都要亲自下场去踢5分钟，而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

　　但其实，武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛？那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动，每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心，增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

　　每一次比赛，各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队，浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球，晚上还要在一起开一个联欢会。这样，每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后，大家还要选举下一届由哪一家公司来举办，就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈，而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中，各家公司员工之间交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增强了。

　　发挥长处

　　用己之长

　　卓有成效的管理者一定是充分发挥了自己长处的人。正如彼得·杜拉克所说：“有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。”

　　被派到中国来之后，武田春仁问了自己一个问题：“我能够为公司贡献什么？”为了回答这个问题，他开始分析自己的长处在哪里。在台湾出生的他能说一口流利的中文，不仅如此，他对于中国文化非常熟悉，能够理解中国员工的想法。他发现，能和中国员工直接沟通是他具备的最大优势。而促进员工和管理层的交流，增进员工对于公司的归属感正是他可以为公司做出的贡献。

　　他采用各种渠道和员工沟通。在各种场合，他从来都是讲中文，很快大家都知道这个总经理喜欢讲中文；走在公司里，他会停下来和员工交谈；晚上他会找几个中国员工一起吃饭；休息日他还会到员工的家里去，或者带着几个普通员工去打网球；他还会给员工用中文写电子邮件。

　　渐渐地他发现中国员工越来越喜欢和他交流了，而且他们会提出很多有建设性的建议，显得比以前更加积极主动。对这些建议，他都会很认真地研究，及时地回复。他举了一个最近的例子：一些员工提出公司的培训发展体系里还有不足的地方，现在部长级的管理者都是日本派来的，中国的员工一般只能升到课长这一级，中国的员工希望也有升到部长的机会。武田春仁认真地接受了这个建议，他正在跟日本富士通的MBA培训机构联系，希望对方可以帮助培养中国员工成为课长、部长甚至总经理。

　　同样，钱金波也充分发挥了自己的长处。如果不是成为一个商人，富有艺术气质的他也许会成为一个作家或者诗人。虽然由于家庭的贫困，他少年辍学，但是在内心里面，他始终认为自己对美学有着很深刻的感悟。

　　因此，当红蜻蜓成立之初，别的皮鞋厂都在运送皮鞋的大箱子上面写上“请勿挤压”之类的话，而钱金波却在箱子上印着这样一句话：从距离中寻求接近。这句带有哲学的严谨和诗人的浪漫的话是钱金波自己想出来的。他想：既然要创业，就一定要有目标，而这个目标与自己一定会有距离，他想起一句话：“距离就是美。”创业的过程中一定会碰到很多困难，可是如果把这些困难当作一种追求美的享受，那么再多的困难也会去勇敢地面对。

　　如果止步于此，这句话可能仅仅就是灵光一闪印在纸箱子上的一段话。但是钱金波不断地发挥了自己的长处—他自己称之为“对美学的感悟”的东西，把这种能力运用到企业管理中，不断地推演和丰富这句话，最终形成了一整套企业价值观和管理理念。比如“寻求接近”，到底是什么“接近”呢？钱金波把这句话具体化了：寻求人与自然的和谐、企业与社会的默契、商品与文化的交融。由这三句话入手，红蜻蜓开始形成了自己重视社会责任，强调品牌的文化品位的亲和、自然、自由的企业文化。更进一步，他又发展出“远距离管钱、近距离管人”、“一段距离的结束是另一段距离的开始”等管理理念。在红蜻蜓，这些朗朗上口、简明易懂而又富含深意的话可谓比比皆是。这些话，说给外人听，对方很快会加深对红蜻蜓品牌的印象；说给员工听，他们很容易理解企业的管理风格，促进了企业文化的传播；钱金波自己也用这些话自勉。钱金波自己也颇为自得—这些话都是自己在纸上写写划划就总结出来了。这个才能是怎么来的？他说，这是天赋，要感谢自己的母亲。

　　有效授权

　　卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长。创办了红蜻蜓三年之后，企业的发展势头非常好，钱金波感到自己越来越忙了。这个时候，他有了把“财务一支笔”下放的打算。

　　为什么呢？因为他感觉所有的财务单据都找自己来签字，自己很忙，没有时间审核。再者为了那么一点报销款占用自己很多的时间也不值得。他感到老板应该离钱远一点，离人近一点。这就是所谓的“远距离管钱，近距离管人”。

　　可是把这支“笔”交给谁呢？在一次去市里开会的时候，他发现一位其他企业的总经理对于财务工作非常精通。钱金波不由得想：如果请这个人来替自己“管钱”就好了。散会之后，钱金波就和这位总经理一起打了一辆出租车到码头去坐船过江，正好天下起了大雨，从出租车下来之后到船上还要过一段桥。钱金波让对方在车里等着，自己从车上下来跑到附近的店里去买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位总经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，事实证明，他的工作非常出色。

　　钱金波一直秉持着这样一个信条：人性本善。凡是他第一次见面的人，他都认为对方是善良的人，应该信任对方。他的眼睛总是在寻找别人身上的闪光点。他说：“第一次，我总要给别人机会。因为不如此，就是我自己失掉了机会。”正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快地拉近了，总是能找到很多得力的下属来扶助自己。

　　告别昨天

　　有一句话对于武田春仁影响很大，叫作：一期一会。日本江户幕府末期的大茶人井伊直弼在其所著的《茶汤一会集》中这样写道：“追其本源，茶事之会，为一期一会，即使同主同客可反复多次举行茶事，也不能再现此时此刻之事。每次茶事之会，实为我一生一度之会。”这当中的“一期”，表示人的一生；“一会”，则意味仅有一次的相会。每一次茶事都是唯一。既然是唯一，就必需付出人生中仅有一次的心力，真心真意地面对它。

　　茶道似人生。人生的每一天、每一月、每一天都有很多邂逅，而这些邂逅一生只有一次，所以每一次都要全力以赴。

　　武田春仁感悟到人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。进入富士通后，他一开始做软件工程师，后来做富士通海外系统项目的支持与规划以及海外集团公司的管理工作，直到被派到中国来做总经理。这当中的每一个阶段都代表着不同的角色，可以说，武田春仁对每一个角色都潜心揣摩，倾力打造。

　　无独有偶。钱金波喜欢说一句话：一段距离的结束是另一段距离的开始。这和“一期一会”有异曲同工之处。每一个目标都要集中精力去寻求接近，而当距离已经消失的时候，另一段新的距离开始了，又要开始新的一轮“在距离中寻求接近”。

　　这句话是钱金波在红蜻蜓十年庆典之前想到的。诞生十年后，红蜻蜓已经进入全国民企500强、全国行业百强，销售额达到十几个亿人民币。面对这样的成绩，钱金波开始考虑在即将到来的十周年庆典上应该说点什么。

　　那天下午，他一个人坐在办公室开始静静地思考：第一个十年过去了，鲜花、财富、掌声都有了。但是自己的能力和现代企业管理之间到底还有多少距离？自己还能不能带领红蜻蜓走向下一个辉煌的十年？他拿着笔在纸上随意地划着“10”，忽然他看到了后面的“0”—有了！归零！昨天的辉煌已经结束了，归零是为了向新的目标跨越，是为了开始新的一段距离。于是钱金波别出心裁地把十年庆典的主题定为：归零跨越。他提出不仅自己，每一个员工乃至整个企业都要有归零的心态，不要沉迷在过去的成功之中，要放眼明天，争取更多的辉煌。

　　回想自己的过去，钱金波越发地觉得这句话有道理。创办红蜻蜓的12年间，自己所走过的道路就是由一段段开始又结束又开始的距离组成的。有时候三个月就有一次距离的结束和开始—生产改进了或者营销有了更好的方法或者财务管理的制度更合理了。不仅如此，更多的是自己思想的进步、思维方式的转变和视野的不断开阔。1999年红蜻蜓开始在上海建厂。这固然是由于上海重要的经济地位，但更重要的是钱金波觉得上海的社交环境可以让自己思想更开阔。原来他觉得自己还是很聪明的，可是到了上海之后，一开始听别人说话，却感觉插不上嘴。通过发现别人的优势他又找到了自己的差距。为了弥补这个差距，他进入复旦大学的培训班学习，加入企业家沙龙，像一块海绵一样吸收各种养分。在上海，他完成了自己思想的一次重要转型。但是当这段距离结束的时候，他有开始了一段新的距离。在他看来，学习的脚步永不会停止。直到现在，他还在参加长江商学院的一个培训班。

　　而“一期一会”与“一段距离的结束是另一段距离的开始”又和杜拉克所说的自我管理最重要的一条原则暗合。在那本集中论述经理人应当如何自我管理的著作《卓有成效的管理者》中，管理大师说：“如果说卓有成效有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。”而管理者要做到专心一志，“第一项原则就是摆脱不再有价值的过去” 。因为管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。管理者要着眼的是明天，而不是已经过去的昨天。

　　30多年前，武田春仁读了富士通科学家池田敏雄的自传，了解到这位电脑天才经常加班到天亮，然后回去睡觉，居然可以不按时上下班。这在当时的日本公司里是非常少见的。武田春仁因此决定去富士通，“因为这是一家注重实效的公司，而不拘泥于形式”。在这家注重实效的公司里，武田春仁自己也做到了卓有成效。而钱金波眼中的“距离”实质上正是一种绩效考核的标准，他缩短了各种距离，因此也取得了卓越的绩效。两位经理人取得的成效，都是建立在一种能力的基础上，那就是—管理好自己。

　　在武田春仁的工作表上，培育企业文化比增加销售更重要。人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。告别昨天的自己，钱金波的目光注视向未来。