美国的几只小猫推倒了“中国制造”的多米诺骨牌。由于采用中国原料生产的宠物食品导致猫狗中毒，美国最大宠物食品公司“菜单食品”（Menu Foods）不得不在全球召回6,000万件宠物食品。紧接着，关于中国商品有害、有毒、不安全的消息大量见诸报端，“中国制造”在国际市场上饱受诘难。

　　这些对中国部分产品质量不合格的指控，已经严重影响到“中国制造”的声誉。对于标有“Made in China”字样的商品，外国消费者已经在用怀疑的目光来代替以往对其物美价廉的赞叹。

　　本已承受着价格战、人民币升值、原材料价格上涨等种种压力的“中国制造”该如何应对这场危机？在踏踏实实改进工艺、提高质量的同时，有没有一些技巧让中国制造的路越走越宽？本期我们请到了深圳麦博电器有限公司总经理张琪、中国远翔实业有限公司总经理郑建宝、深圳市国纺进出口有限公司总经理杨志军，来共同探讨当前形势下中国出口商的挑战和生存与发展之道。

　　麦博：改进整个供应链，达到环保标准

　　麦博目前内外销的比例是多少？为什么把主要市场放在国外？

　　张琪：目前的比例基本上是二比八。把主要市场放在国外，我们是出于两种考虑。第一，和全球市场相比，中国只是一小部分，而且国内多媒体音箱业竞争相当激烈。第二，在出口的过程中，一些大的品牌会对我们进行一些培训，这样我们可以按照国外较高的标准来进行生产，这是一个很好的提升自身实力的机会。

　　欧盟的RoHS指令禁止在电子电气设备中使用六种有害物质，是一个较高的标准，国内很多电子企业因此而倒闭，你对此有何看法？

　　张琪：RoHS确实号称全球最苛刻的环保指令之一，从去年7月1日强制执行后，也确实有一些电子企业受到了冲击。但在我看来，它是一种挑战，更是一种机遇。因为环保已经是一种全球趋势，就算你今天不按照环保标准进行生产，侥幸躲过这一劫，5年以后呢？10年以后呢？那时你的企业是完全没有竞争力的。相反，如果你抓住了这个契机，企业会因此而升级。所以我们应该用长远的目光来看待这个问题，而不能只看到目前的困难。

　　麦博有没有采取一些措施来抓住环保这个契机？

　　张琪：RoHS是2003年通过的，主要是要求在生产过程中做到无铅化，因为铅是对环境污染最严重的金属。这个指令强制执行的时间是2006年7月1日，但是麦博从2004年底就开始实施无铅化。到2005年上半年，从物料采购、生产设备的更换到生产工艺的更新等一整套无铅绿色流程全部完成，并通过SGS、CTI这些国际上的权威测试。到现在，我们已经完全淘汰了含铅生产线。我们还买来仪器自己检测，这样就使得生产过程具有可控性，而且比送出去检测速度要快，也可以节约成本。

　　无铅化的过程中，最困难的是什么？

　　张琪：找到合适的供应商。推行无铅化制造不是某一环节的问题，需要我们这个产业链条上的每个环节都参与进来。客户对我们产品的要求很严格，我们也不得不对原材料的供应商进行严格控制。但是在2005年，很多供应商达不到RoHS标准。我把供应商召集起来开了个会，讲明当前的形势，给他们半年的时间来实行无铅化。半年以后仍然达不到标准的，都被我们淘汰了。在更换供应商上，我们花了整整一年的时间。

　　无铅化以后麦博的整机成本增加了多少？这会不会损害到麦博产品的竞争力？

　　张琪：无铅化之后，整机的成本增加了将近一倍，再加上检测费，一次就是36万，这确实是个不小的压力。实施无铅化的初期我们比较吃力，但批量生产后，规模经济所产生的效益已经在一定程度上抵消了增加的成本。另外，我们产品的售价也会相应上涨。麦博很早就开始给飞利浦做OEM，而飞利浦是RoHS的倡导企业之一，只要产品符合飞利浦的标准，它是会接受一定范围内的涨价。有一次我们生产的产品用的是索尼的供应商，价格比别的企业贵三倍，但是飞利浦还是接受了。这说明负责任的大品牌在选择供应商的时候，不是只有价格一个标准。

　　对于目前“中国制造”所遭遇到的危机，你觉得除了提升自身质量以外，中国企业还应采取哪些措施？

　　张琪：当前“中国制造”遇到的种种问题，其实是一种信任危机。所以我认为第一是要有品牌意识。虽然国内很多企业并没有自己的品牌，只是为国外大企业贴牌，但如果你能把产品做好，赢得别人的信任，这也是一种品牌。如果能力增强了，还可以慢慢往自有品牌上发展。麦博现在就是既做贴牌也做自有品牌，但是这二者是分开运营的。贴牌方面我们只选择一些比较大，比较有影响力的大企业，比如飞利浦。自有品牌我们主要出口到非洲等一些市场，因为一个品牌从文化发达的国家向文化落后的国家推广是很容易的。在这个过程中，我们可以把从发达国家市场学来的经验，运用到比较落后国家的市场，这样就比较容易取得成功。

　　第二是要做好品牌公关。一般的企业往往只顾闷头赚钱，不愿意在品牌上投入。作为对美出口第二位的中国，居然很少有产品广告在国外媒体上出现，这是很不正常的。既然品牌的熟悉感不强，加之价格低廉，一旦有问题，国外消费者很容易产生疑问。

　　远翔：提高产品附加值，避开低端竞争

　　作为一名玩具厂商，你如何看待不久前的美泰玩具供应商自杀事件？

　　郑建宝：这说明当前玩具生产商的生存环境很差。玩具出现问题，品牌商和进口商都有责任。

　　现在把责任完全推到生产商身上，这是很不公平的。生产商本来就处在价值链的低端，一方面工人工资上涨、原材料上涨，另一方面还要面对品牌命名公司政府的压力和国际市场技术壁垒，几乎赚不到什么钱。如果货再全部退回，资金就无法周转，工厂也就只有倒闭了。另外，我觉得在这个问题上，中国玩具的安全问题被扩大了，很多国家把个别产品出现的质量问题等同于所有中国产品的质量问题，这让我们的产品在出口过程中面临的压力更大。

　　虽然存在这种种不利的因素，但玩具厂商还是要生存。针对你刚才说的情况，远翔有哪些措施来应对？

　　郑建宝：其实从长远来看，这对整个玩具行业的健康发展还是很有利的，因为有一些不规范的企业在这个过程中被淘汰掉了。但是我们怎么做才能不被淘汰掉？对于远翔来说，放在第一位的当然是产品质量。我们在内部有专门的QC人员，也就是Quality Control，主要是负责原材料及成品等方面的检测，检测标准都与国际接轨。我们还定期送这些人员去培训，让他们熟悉国际上的检测标准，掌握正确的检测方法。这样就能防患于未然，从源头上控制住产品的质量。

　　其次我们生产的是附加值比较高的智能玩具。国内目前出口的大多是传统玩具，包括长毛绒玩具、填充玩具、木制玩偶等。这些产品技术含量相对比较低，在国际市场上卖不出高价钱，小孩子也很容易对这种玩具感到厌倦。但是智能玩具能锻炼小孩的动手能力，比如我们的遥控汽车，在零部件的配置上几乎跟真车一模一样。如果坏了，小孩可以自己动手换零件，我们也有配套的零件出售。而且玩具已经不是孩子的专利，我们这种智能玩具适合不同年龄阶层的消费者，这样一来市场就更加广阔了。

　　第三点也是很重要的一点是我们很注意分散目标客户群。因为客户越集中，风险就越大。比如说那个美泰玩具的供应商，美泰玩具的采购量占到他工厂的生产量98%，如果这一个采购商出了问题，他的98%的产品就要被退回，资金上就会吃紧。所以如果某个采购商的采购量占到我们生产量的80%，我是不会答应的。我会跟他们谈判，看能不能少提供一点。

　　远翔是从一开始就决定生产高附加值的产品吗？

　　郑建宝：我们事先也进行了一些调研，发现国际市场上对智能玩具的需求很大，但是国内出口的传统玩具比较多，智能玩具相对较少。如果我们生产智能玩具，竞争就不会太激烈。而传统玩具就不一样，既要面对原材料涨价的压力，又要应对同业的竞争，时刻担心别的厂家低价抢自己的客户。再加上产品技术含量低，在面对采购商时就没有什么议价能力，所以面对的压力就更大。但如果产品的体育含量较高，原料、人工费用价格中的比重就会下降，这样一来产品的竞争力就增强了。另外我们也发现，相对于传统玩具来说，这种高附加值的玩具利润还是比较高的。从目前来看，我们这个方面还是选对了。

　　欧盟从2008年开始强制回收废旧电池，回收费用由生产厂家来负担。而远翔生产的遥控玩具是离不开电池的，对此远翔有没有采取行动？

　　郑建宝：我们已经在为此做准备了，比如我们有多款产品是太阳能驱动的，背上有一个太阳能接收器。它可以替代电池作为马达，既环保又节约，我们希望以后能把这些东西做得更精美一些。

　　任何产品的生产都会有模仿阶段和创新阶段，远翔目前处在哪一个阶段？

　　郑建宝：我们处在这两个阶段中间，是模仿加创新，也就是人们常说的引进、消化、吸收。这跟我们的实力有关，远翔成立才5 年，虽然没有像一些玩具厂商那样因为经受不住压力而倒闭，但毕竟还很小，没有办法做到自主创新。我们会把别人的玩具拆开来分析，看人家为什么可以做得那么好，然后再加入自己的创意。尽管我们已经很小心，但有时还是会遇到一些专利和知识产品上的问题。但是起步阶段我们只能这样做，因为我们没有自己的研发人员，但我们一直是以自主创新为方向的。

　　国纺：完善产品配套，应对成本上涨

　　你认为目前国内纺织品出口的现状如何？

　　杨志军：压力大是一个事实。国外的反倾销、国内出口退税下调，包括最近说得很多的人民币升值、劳动力成本上升等，都是压力。有些国际品牌已经把制造基地转向印度和越南，因为那里的人工成本更低，几乎只有中国大陆的一半。国内纺织业今后的压力只会越来越大。

　　对国纺来说，最主要的压力是什么？

　　杨志军：目前我们的产品主要是衬布和无纺布，它们都是石油的下游产品，但是现在国际原油价格在不断上涨，国外的价格提不起来，所以利润空间越来越小。

　　这种情况下，国纺如何提高竞争力？

　　杨志军：我们最大的优势是产品品种很全，产品链比较完善。因为无纺布包括很多个种类，不同的种类又有不同的用途，比如医用的、家庭用的、工业用的等等。国际上那些综合性的无纺布采购商一般进货量都很大，而且采购的种类也很多，可能各个种类都涵盖到了。如果有一个采购商需要三类无纺布，他询盘的时候，同样一个询盘可能要发给三个不同的厂家。而这三家提供给他的产品、价格都不一样，这样就增加采购商管理的难度。在选定三家供应商之后，这个采购商又要对这三家的产品都进行检测，这样一来成本也增加了。如果他们能在一个平台上发现他所要的全部产品，就只需要面对一家供应商，成本、人力和时间都节省下来了。所以我们会比单一的做一类产品的供应商优势更明显一些。

　　全面的产品会不会因为资源不集中而造成浪费？

　　杨志军：对于国纺来说，这种情况是不会出现的。因为国纺有将近20年的历史，供应链已经很成熟了，我们能将各种资源很好地整合起来，在采购、生产等各方面都比别人先行一步。比如在采购上，我们的原料主要来自一些产油国家。因为国外这些原料比较充足，价格也相对较低。而如果在国内采购，因为加进了渠道的成本，价格自然也水涨船高。在生产上，我们跟很多厂家建立联盟，让他们优先生产我们的产品，这就保证了我们能比别的供应商更快地交货。所以我们有能力来为客户提供全面的产品和完善的配套。

　　去年9月国家对纺织品出口退税率的下调，对国纺的影响有多大？

　　杨志军：出口退税率的下调主要是针对一些高能源消耗的面料，还没有涉及到无纺布和衬布这一块，所以对我们没有太大的影产品手册设计响。但这只是暂时的，可能到明年，出口退税率的下调就会摆在我们面前了。但由于国纺是将贸易和生产结合在一起的，我们的模式是进料加工，然后再出口核销，这样就可以规避国内退税率下降的风险。而且由于我们是使用外汇结算，人民币升值对我们也没有太大的影响。