不久前中国教育部公布的数据显示，2006年全国普通高校毕业生人数预计将达到413万人，比去年增加75万人，增幅达18.1%。每年需要安排就业人员约2400万，而劳动力供大于求在1300－1400万之间。

　　如此巨量的人才富裕，对企业来说原本应该是十分利好的消息，可是实际上许多企业都苦恼于无法在"浩淼的人才海洋"里找到"优秀、合适、能在企业池塘里生存的鱼"。"21世纪什么最宝贵？人才！"名导演冯小刚的这句名言，想必大多数企业都深有同感。那么如何找到自己要的"精英鱼"呢？

　　美国资深猎头卢·阿德勒（Lou Adler）根据自己20年的招聘经历，及对10多万应聘者的调研，总结出了选聘精英人才的五步曲。这些举措都在国内外的领先企业中有效地实施。

　　第一，业绩描述。依据真实的工作情况制定工作要求。管理大师杜拉克认为，经理人在做用人决策时的风险最大：因为他们负责将合适的人才配备在合适的位置上。因此人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么，岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。

　　20世纪90年代中期，IBM意识到，要想赢得优秀人才的青睐，招聘工作就必须紧紧围绕企业人才需求来开展。IBM在经过若干讨论之后，认为公司吸引应聘者的主观念是"敬业"，即围绕"为什么要工作"这个问题展开。比如"什么事情值得去做？"，"对你来说，工作意味着什么？"，"我的工作所产生的影响力是否会持续？"等等。这种清晰地向应聘者描述企业人才观念和评价标准的方式很快得到了社会共鸣。同期IBM的招聘网站访问量增加了2000%，IBM在大学生中的形象得到了15%的改善，精英人才对于IBM入职邀请的接受度上升了20%，这使得IBM的新员工中来宣传画册设计自顶级工商与技术学院的人数上升了10%。

　　其实，确定企业人才需求的标准并不困难。根据世界经理人网站（www.ceconline.com）的一项调查"您在招聘新员工时，最看重应聘者哪一点？"，36.1%的经理人选择"与公司企业文化一致的人"，而30.01%的经理人选择"具有扎实专业技能的人"。

　　第二，客观评价。在招聘过程中，所有的面试官提供一些简单易学的、可以用来准确评价应聘者能力的问题。例如著名的宝洁面试经典8大问，就是客观评价应聘者的典型流程，其中包括：请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。……

　　第三，广泛搜寻。了解是什么因素使精英人才考虑接受一项工作，然后围绕这些需求来建立搜寻人才策略。例如中兴通讯就提出了"以一流的标准选聘和培训员工"的理念。而且中兴通讯非常明确自己的需要，"一流人才就是在某一专业领域里位列国内前5%"。因此，中兴通讯有针对性地扩大其搜寻面，随着招聘的积累，招聘方式的不断多元化，中兴通讯的1万多名员工挑选自10万多面试人员，而10万多面试人员则产生于30到50万份简历。

　　第四，情绪控制。学习如何克服过度依赖直觉与情绪来做出雇佣决策的自然倾向。往往在面试过程中，由于面试官的个人喜好而影响了对于应聘人员的正确评价。因此，不同专家参与的多阶段结构化面试是控制情绪因子的较好策略。

　　例如丰田公司的"全面招聘体系"分为6个阶段进行，丰田首先会委托职业招聘机构对于应聘者进行初选，然后在此基础上对于应聘人员进行基本能力和职业态度心理测试，此后丰田公司正式接管后续招聘流程，依次采取小组讨论和集体面试的方式筛选员工。这四关都通过的人员将参加身体检查，以及更为严格的入职工作表现和发展潜能评估，最后能顺利通过这一连串严格考验的人员才能成为丰田的正式员工。在这一系列对应聘人员的考察中，第三方参与、多角度多专家考察等方式，基本上可以摒除人为主观因素的影响。

　　第五，正确招聘。通过协商的方式而不是交易的方式来进行入职面谈并最终发出聘用通知。把员工看作独立的有感情的个人，而不是"资产"或"资源"，因此在入职面谈时，应该采用协商的方式进行。

　　IBM在大中华地区每年安排6万天的学习时间，所需费用占到公司营业额的1%到2%，整个大中华地区的雇员将近6000人，那么意味着每人平均每年3000美金，而其实培训新人的花费比这个平均数还要高很多，但是即便如此，IBM也不会"强留人"，因为公司的理念是留"心"比留"人"更重要。因此，公司在与新人的面谈时更多是采取协商的方式，向他们阐述公司的企业文化、环境和发展空间，而不会采取"金钱"方式做交易。