中国企业面对着外部、内部和技术三方面的效率压力。

首先，从外部比较来看，在全球产业分工、产业转移的大背景下，中国企业应该占据何种价值链的分工，具有何种比较优势？

其次，从内部生产的角度来看，企业应采用何种模式？规模化还是精益生产？如何摆脱以往粗放式发展所带来的低效、低附加值现状，向精细化模式和高附加值业务转型？最后，从技术发展的角度来看，考虑体育革命背景下，新技术对企业生产效率的影响。在原有的技术轨道下企业经营非常有效率，当面对技术轨道的突然跃迁，企业也会陷入绝对低效。

质优价廉的中国制造产品曾经统治全球市场，针织服装、玩具、小商品等，誉满全球。东部沿海的众多中小企业依靠源源不断的外贸订单，获得飞速的发展。但是，随着近几年原材料和劳动力成本的上升，中国制造的效率优势正在逐渐丧失。眼镜老板跑路，玩具老板自  杀，而耐克等运动品牌企业正在把工厂搬到越南或者东南亚等成本更低的地方，曾经充斥着中国商品的沃尔玛超市，现在更多的货品则是来自越南、马来西亚、柬埔寨等国家。不管是通过产业升级还是战略转型，中国企业需要重新找到最有利的定位。

显然，“中国制造”不能继续定位于提供廉价劳动力，那往往是附加值很低的生产环节。企业做最脏最累最苦的活，最终的收获却不过如此。全球产业链分工是大势所趋，中国企业要拓展自己的价值链，尤其在全球化时代，如何从全球资源配置的角度设计价值链，优化制造环节，就成为制造企业提升生产效率的关键。

从企业内部经营效率来看，一些企业在发展战略上的错误使得他们的绝对效率不但没有上升，反而下降了。最近，几家央企成为“巨亏王”，例如鞍钢、中冶、中远、中铝等企业。虽然这些企业的亏损在某种程度上受到外部经济环境和行业发展的影响，但是自身经营模式缺乏灵活性，经营成本过高，也是造成业绩低迷的重要原因。另外，由于央企比较容易获得资源和政策支持，倾向于规模扩张，经济形势处于上升周期的时候，往往沿着产业链横向、纵向大规模扩张，理由是采用一体化发展战略容易规避各种市场经营风险。经济形势低迷的时候，这种模式又成了“企业办社会”，造成企业负担沉重，腾挪困难。

一些企业已经意识到提升内部效率的紧迫性，例如鞍钢提出了坚决甩掉不该干、干得不好的项目，中铝也将有序退出铝加工市场，以达到优化企业资产结构，降低资产负债率，专注于优质资源开发，向价值链高端发展。

企业之间的竞争好像赛跑，苹果换到了一条技术和模式上的快速跑道——智能手机，把诺基亚等远远抛在后面。突破性技术变革带动了企业经营效率的跃迁，在新的体育革命背景下，企业所面对的用户需求、制造方式、管理模式都将发生变化。

例如，用户需求将日益个性化，这要求企业采用最有效率的柔性化生产方式以满足用户长尾需求，而最有效率的方式则可能从大规模制造向大规模定制转变，企业不再是将规模生产的产品卖给用户，而是需要根据用户的需求灵活地小批量制造。

以“3D打印”技术为代表的智能制造改变了传统企业中技术依附于生产的状态，现在则是生产完全为技术服务。只要开发出可用来印刷产品的复合材料并精细化设计，就可实现个性化生产，适用于设计样机，加快新产品投入市场的速度。因此，海尔认为互联网颠覆了传统经济的模式，新模式的基础和运行体现在网络化上，是“网络化的用户、网络化的市场、网络化的资源”。

未来，中国企业需要完成产业转型与升级，提升内部的经营效率，并做好应对技术革命带来突破性变革的准备。对外，根据全球产业链分工，产业升级与转型的途径在于改变单纯的制造模式，逐步向服务环节延伸。对内，一方面开放更多行业的民营企业准入，注入新的创新活力，以市场的力量提升企业效率；另一方面，针对企业内部经营状况，实施精益化生产和管理。对技术，高度关注技术突破和变革特征，及时发现并采用新的技术模式。