西子奥的斯通过体育进步和自主创新提高核心竞争力，用12年的时间跃居中国节能电梯市场第一品牌和业内前三甲的位置；百度致力于保持创业激情，营造愿意学习、富有创新的公司文化，攻克下中国搜索引擎市场近80%的市场份额。

　　百度商业运营副总裁沈皓瑜如此诠释创新：“成功的公司没有不创新的，只有通过创新才能获得高于一般投入的利润。那种没有竞争者进来、利润又能很高的企业是不存在的。”

　　西子奥的斯总裁郑培明则说：“比尔?盖茨的创新是改变世界的，但是我们日常工作中的创新是不那么耀眼的，而正是由这些很小的创新积累起来，才能形成我们业务中的差异和优势，跟其他竞争对手拉开距离。创新不是一时的，而是长久的，在一个企业里创新是个习惯，它贯穿始终，是由小到大、量变到质变的过程。”

　　一个生产无形的软件，一个制造有形的电梯，在两个不同的世界里，创新的舞曲是如何谱就的？

　　百度：以速度作基调

　　在与百度商业运营副总裁沈皓瑜的交流中，不乏“速度”与“信息量”这两个关键字，百度人似乎已习惯了以毫秒为单位的思维，以及结果的迅速呈现和反馈。

　　相对于传统行业，互联网企业本身即为新事物，网速越来越快，带宽越来越宽，越来越多的人使用互联网，很多时候革新意识、新的应用的出现是被用户驱动着。需求的变化发展使企业必须创新。“带宽也好，计算速度也好，很多基础技术使得创新成为可能，技术进步本身就是创新，同时它也使应用的创新成为可能。”沈皓瑜说。

　　百度董事长兼首席执行官李彦宏每季度会召开总监会，在会上会有常规性的演讲，最近的一次主题即为“speed of innovation”，主旨是一定要主动创新，不创新是无法生存的。创新的速度对公司的生存是非常重要的，在百度，创新的速度包含两种含义，第一是要有mindset，即习惯，要自己催促自己说，如果不创新就要落于人后，竞争者会先走一步，而落在用户后面就会更糟—这甚至是最糟的；第二是infrastructure，即要有技术的结构与环境，想做试验，想创新，如果一个月才能实现，即便有再强的创新欲望也是办不到的，创新很多时候是试验带来的，所以要有很好的试验环境，才能够迅速地将创新付诸实践。

　　百度的每位工程师都可以将自己设想成百度用户，对于那些应用性产品，如果工程师感到有更改的必要，就可以马上上线。百度有很多用户产品的调整，基本上都是即时的。沈皓瑜认为，产业瞬息万变，要是不创新就会落后，会被别人抢了先。如果能够快上快下，就不会怕失败。

　　在百度，其实每天的改进也是创新，用户产品每天有很多新产品上线，一年下来就是成千上万个算法的变化。比如查一个关键词，现在查询的结果与去年肯定是不一样的，去年查结果有8 个，今年就能有9 个。倒不是因为去年没有这些内容，而是由于技术的改进，而很多时候这种核心产品不是能够计件的，而是做得更好一点的改进。

　　创意往往不一定来自项目经理，而是来自一线销售，然后业务部门会找一个环境去实验，决定是部分上线还是全部上线。百度也有一些内部的流程来降低风险。比如做试点的时候要有大量的数据来追踪，以此来判断用户喜不喜欢，和老的系统相比收入是不是更多。还有很重要的一点，是到一线去问客户，到底喜欢在什么地方，不喜欢在什么地方，不喜欢的地方到底为什么，是有些需求公司没有满足，还是他固守老的观念。结合看数据，倾听用户的反馈，决定什么时候做什么。

　　西子奥的斯：为客户来演奏

　　当你乘坐电梯的时候，你可能不会想到，电梯运行时的势能变化可以用来发电。西子奥的斯于2007年发布的能源再生电梯，能将电梯运行过程中通过电阻消耗掉的那部分电能收集起来，经过技术处理后还原成清洁电能，再反馈回电梯电源。国内现有的150多万部电梯，如果统统改装为这一款，其效果等于长江三峡所有的发电机组发电一个月。

　　环保节能是西子奥的斯产品呈现给终端客户的最终效果，而这条传递的价值链是很长的，从市场调研和新产品设计就已经开始了。

　　最初起步是市场调研，要准确地了解客户到底需要什么。大型公建、商场、地铁、高档住宅、经济适用房，对产品和服务需求显然是不一样的。那些不一样的地方，就是一个新的市场契机。“有时候客户和我们都没有意识到，但我们知道这里会有个新市场，我们要与客户去做对口交流，要明白客户关注点在哪里。”郑培明说，价值链是从某一点开始的，这一点便是与客户的交流，和对市场信息的了解。“这条链很长很复杂，可供创新改造的地方有很多，而成就客户价值、放大客户价值也往往在这些地方。”

　　了解了客户需求，就要研究怎么把客户需求变成客户需要的产品和服务。这个过程涉及的面很广，牵涉到研发能力、现有的技术水平和市场上一些基础技术的水平，以及西子奥的斯自身的生产制造能力、工艺、配套能力等。这个过程中还有一个很重要的考量对象，就是产品整体的质量保证，不同的产品需要不同的质量保证手段，将来要生产的不是一两件样品，而是批量生产的产品，这是从设计时就要考虑的。

　　从设计端回到销售端，在销售端把客户的需求再传递给客户，这个过程是很复杂的，通常这也是最具有挑战性的过程—虽然需求来自于客户，最后客户是不是接受这个需求，有多少客户接受，其差异性还是很大的。“只有当客户完全接受并愿意为这个产品以及产品所承载的所有服务买单时，才意味着客户认可你为他们所创造的全部价值。”

　　最重要最具有挑战性的过程是销售，西子奥的斯清晰地认识到，销售的不仅仅是一个产品，而是为客户创造的价值总和。这个价值包括产品本身，也包括销售环节以及完成销售打开市场以后的生产、发货、安装等各个环节，甚至是终身维护保养，这所有的环节都是以客户价值增加为目的。

　　人人都是作曲家

　　改进永无止尽。在不断追求下一个更完美境界的过程中，无论生产过程还是业务流程，最大的浪费是“未能使用员工创造力”。而目前西子奥的斯已经形成全员持续改进的文化。正是这种持续改进的文化，让西子奥的斯不断保持创新的活力。

　　持续改进的成果来自每一个一线员工，而对企业形象影响最大的，是与客户直接接触的维保员工们。这些认识使郑培明愿意在员工与决策层之间建立起良性沟通的渠道，并加大在人力资源方面的投入，为员工创造安全健康的环境，和公平的培训机会。而这些创新土壤和空气的价值，恰恰是无法按照项目投入产出来以数字计量的。

　　郑培明并不会教育员工要照着1加1等于2的老规矩去做事，因为简单照做是低效的团队，他认为员工身上有很多优秀的东西，之所以聘请他们也是因为他们身上具备这些技能，要使员工能够在公司里发挥自己的优势，就要营造出可供员工发挥聪明才智的环境。

　　“对人的重视，是中国企业需要长期努力投入的。”郑培明说，这一点在过去很明显，现在对人力资源的投入反而变成了很弱的主题。当投入一台机械设备时，会有可行性研究，根据报告来决定买还是不买这台设备，但是对人就没有那么重视，没有花那么多精力去研究每个人都有哪些特点和优势，能够为企业做什么，又要花多大的代价把他引入进来。这是个很简单的决策过程，从潜意识里可能觉得设备比人要重要，但其实不是。

　　比如西子奥的斯的维保员工们，他们分布很散，但又是真正与客户打交道的人，客户的意见往往从这个渠道来收集是最准确的。维保员工的技能和态度直接影响着企业形象，但这个群体又很容易被忽略，他们与公司的物理距离和心理距离都离得很远，比较难于用常规手段沟通交流。

　　在意识到这些之后，西子奥的斯花了很多精力用不同手段建立起了交流的渠道，比如按期执行的总裁日，那天郑培明会面对面倾听并解决各个层级员工提出的问题。他说：“就像收集误工数据可以保证质量一样，只有建立起双向交流的渠道才能知道哪里需要改进，如果没有这个系统，你坐在办公室里想你要帮员工做哪些改善是不现实的。”

　　西子奥的斯鼓励员工的交流，在做决定之前什么都可以说—创新是百花齐放的，所以首先必须鼓励大家把想法表达出来，不要过多地去处置错误意见，郑培明认为这是前进过程中必然要付出的代价，也是他乐于付出的。只有创造一个开放的环境，才会激发员工的想象力和创新力，团队才会更富有活力和自信。这样的团队才是一个企业最宝贵的资产。

　　在百度，有专门的部门负责创新事务，但创新是属于所有人的。在百度的聊天工具上百度hi上，大家经常一起讨论想法，即使是总监级也会在群里畅所欲言。在日常工作中，一旦有好的创意产生，百度会有晋升和金钱两种方式的激励。公司每年都有“最佳百度人”的评选，其中有一些人便是因为创新而获奖的；在基层则有“金点子”的奖励，每天通过邮件和网站来收集一线客服员工和代理商的建议，由商业部门的项目经理去浏览，然后由项目经理组成的委员会进行评审。

　　从百度和西子奥的斯的例子，我们可以发现，创新并不是一个谜，它虽然时而以不同的面目出现，但有章可循。循着这些乐谱，你便能奏出和谐的旋律。

　　有了快速反应机制，沈皓瑜对百度未来的创新满怀信心。

　　西子奥的斯总裁郑培明指挥若定。

　　在西子奥的斯，每一位普通员工都能为创新做出贡献。