按照CEO史蒂芬·艾洛普的方式形容诺基亚的处境，它至少现在还浸在冰冷、黑暗的大西洋海水中。诺基亚刚刚发布的第一季度财报显示，其亏损已经达到9.29亿欧元，市场份额也下滑到29%，艾洛普承认“业绩令人失望”。

　　这位在诺基亚低谷期新上任的CEO做出壮士断腕的变革决策：放弃诺基亚多年的塞班系统以及和英特尔合作的MeeGo系统，投身微软的Windows Phone。当时艾洛普称，诺基亚已经站在燃 烧的平台上，唯一的生路就是纵身一跃，跳入大西洋。

　　自从2007年iPhone问世以来，手机行业已经发生巨变：智能机逐渐当道，行业竞争模式变成软件+硬件+服务的综合比拼，两大阵营以苹果iOS操作系统为代表的软硬一体的封闭模式和以Google Android系统为代表的开放模式已成为主流，三星、HTC等硬件厂商都依附在Android平台。微软和诺基亚显然被抛在这股洪流之外，所以当诺基亚公布和微软的联合新战略之后，Google副总裁维克·冈多特拉曾公开嘲讽“两只火鸡成不了鹰”。

　　艾洛普的战略在外部得不到信任，在内部也经受过颇多质疑，这些都考验着艾洛普的管理智慧。在一年多时间里，艾洛普确定战略、调整架构、规划新品，最终在2011年底上市了宣告回归的LUMIA系列，并在今年不久前，将这个系列带到中国。

　　凭借这个系列妄图绝地反击，可能还过于乐观。过去的这一年多，这家公司内部发生了商业世界最剧烈的冲突和变革。现在，艾洛普说最艰难的时刻已经过去了。

　　攻守同盟

　　当微软商业部门总裁的艾洛普被诺基亚董事会任命为新任CEO之后，他突然有了一个当之无愧的身份：他是世界上最了解诺基亚和微软的人，他应当利用这个身份（当然前提是他已经认定诺基亚的塞班系统和MeeGo系统已经无法参与这场竞争）。

　　艾洛普说，他和诺基亚最早的渊源要提前好几年。当时，诺基亚和微软达成一项战略合作，将微软的Office预装到诺基亚的手机中。那时，代表微软签约的正是艾洛普。如外界所见，这个合作几乎没掀起任何反响。作为项目负责人，艾洛普当时就认真分析过合作难以推进的原因以及两家公司的工作方式，微软是一家以软件思维主导的公司，而诺基亚的逻辑则以硬件为主导。

　　如上海品牌设计今这些先天的基因反而决定了诺基亚和微软的合作顺理成章，但现实情况是艾洛普先考虑“勾搭”Google，但这可能是艾洛普的虚晃一招。要知道，一直还保持着矜贵姿态的诺基亚，早在两年前就用一个笑话阐明了对Google Android的态度：当时诺基亚的一位高管被问到是否会使用Android系统，那位高管说，芬兰的冬天很冷，所以有些小男孩会尿裤子取暖，如果诺基亚投身Android，和小男孩的行为无异。诺基亚最终将和三星、HTC等一样变成了普通的硬件合作伙伴。

　　对微软来说，一旦这个全球最大的手机硬件制造商投入Google的怀抱，本来已经处于劣势的微软将在移动领域完全失去话语权。最后，在微软这里艾洛普争取到了更多资源。和微软的合作，将能够在确保诺基亚自身优势的情况下，和微软一起建立除苹果和Google之外的第三个生态系统并将发挥更大的作用。

　　2011年2月，诺基亚最终宣布和微软合作共同开发Windows Phone操作系统的战略。“当时听到这个合作，第一感觉既兴奋又紧张。兴奋的是双方强大的优势互补，而紧张的是两家大公司合作的执行效率。这种合作的谈判如果拖延太久会使我们的市场环境变得更加被动。”诺基亚互联网服务事业部首席架构师沈强说。沈强同样来自于微软，这让他对诺基亚和微软的做事方式也有较为深刻理解。

　　外界看来，将微软的Windows Phone系统作为诺基亚智能手机唯一平台之后，艾洛普实际是将命运系在微软身上。艾洛普的决心不止于此，在内部员工的动员会上，他这样描述和微软之间的关系：（参与者）要为操作系统的下一次变革贡献自己的力量，致力于建立具有划时代意义的Windows Phone操作系统。显然，艾洛普认为诺基亚将在这个组合中超出硬件厂商所可能发挥的有限力量，换言之，诺基亚将是这个系统的共同缔造者。

　　“微软的背景使得艾洛普能够更加深入全面理解微软的战略与资源，如果没有微软背景，一般的领导人可能更容易将合作和谈判的中心局限在Windows Phone部门，但实际上此次合作深度整合了微软多个部门的资源，并且在多个层次上保障了执行的流畅，以及合作的紧密。”沈强说。现在诺基亚有专门负责诺基亚和微软战略联盟项目的副总裁，带领团队在西雅图的微软总部工作。无论是技术层面还是市场销售层面，双方的中国团队都能很顺利地和对方的国际团队进行直接对话，“这种紧密合作关系，超过很多中国本土外资企业的战略合作关系。”

　　沈强没有想到，艾洛普很快就结束了这场谈判，并且将双方的优势叠加得比外界预期的充分。从协议已经公开的部分显示，诺基亚将共同参与微软移动操作系统的产品路线图，共同定义产品。诺基亚在过去几年经营的部分应用服务，比如地图将代替微软的服务。艾洛普称诺基亚在合作中将以“软件+硬件+服务”多方面影响这个操作系统，随之而来，将是从这个系统中享受收益乃至微软的补贴以渡过难关；在市场层面，诺基亚对全球市场有深刻理解，有广阔的分销渠道进行分销，以及覆盖不同价位区间的产品线，这将快速帮助Windows Phone扩大市场份额。最后，依靠传统的优势互补，二者将美国和中国确立为重点市场。

　　最使沈强吃惊的，是协议达成后半年时间，诺基亚就发布了基于Windows Phone操作系统的LUMIA800和LUMIA710两款产品。“诺基亚和微软要形成一个高效的团队，首先要有一致的目标和行动。在技术和市场上，双方要对各项任务优先级达成一致的计划；形成一致的工作方式，使得不同公司间的沟通方式、工作方式能够顺畅对接。诺基亚此前并没有与微软平台的合作关系，建立全新的手机平台需要从无到有组建技术团队，建立全方位的合作运行流程，联合技术研发，以及和全新的供应链伙伴的合作。能够从宣布战略起不到一年的时间内顺利推出覆盖高中低端的四款优质产品，这样的速度对于大公司可以说是神速。”沈强说。

　　这的确是值得双方团队为之骄傲的产品。诺基亚的外观设计，加上微软推翻之前的操作系统Windows Mobile重新来过的Windows Phone所带来的更好的用户体验，但是作为生态环境的竞争，应用的缺少显然是其被诟病的重要原因之一。

　　比应用缺失更严重的，则是在两家公司紧密合作背后所不能避免的利益取向难题。在最近的股东大会上，有股东提问艾洛普：似乎Windows Phone平台上的Skype在影响诺基亚手机在电信运营商渠道的销售。艾洛普承认了此事。Skype 是一家全球性互联网电话公司，向用户提供免费的高质量通话服务，这自然遭到电信运营商的抵 制。在2011年，微软以85亿美元收购Skype并将其整合进入Windows Phone平台。那么现在的问题是，诺基亚使用了集成Skype的微软平台而受到电信运营商的抵 制。

　　虽然艾洛普解释，诺基亚和微软都在以各种方式接受Skype，但这一事件揭示了诺基亚和微软作为战略合作伙伴产生隐患的可能。

　　同样，因为微软对于平台的限制，LUMIA系列硬件配置都未达到市场高端机型标准，这实际限制了诺基亚拉升价格区间的可能，而随着Windows Phone升级到Windows Phone8，局面将更加复杂，有消息显示三星和HTC都将会推出高端机型，包括中兴在内也将有更多厂商加入，这虽然能够壮大Windows Phone平台的声势，但也无疑将与诺基亚争夺渠道，诺基亚如何将自己在这个生态圈中的差异优势扩大，是艾洛普接下来要重点解决的问题之一。

　　内部革新

　　艾洛普的精力不仅要用于外部合纵连横，作为一个空降兵，如何让诺基亚内部接受剧烈的战略变革，也是他需要费心思考的问题。

　　实际上在诺基亚内部，寻找CEO替换前任康培凯的迹象早在一年前就显露端倪。只不过当时诺基亚董事会的想法是希望从内部提拔，这受到美国投资者的强烈反对：他们显然认为靠诺基亚自身的力量已经无法将其拖出泥潭。在此情形下，这个来自微软的加拿大人有了足够的变革空间。

　　可员工并不这样认为，他们指责艾洛普是微软安插到诺基亚的“木马”。诺基亚和微软的结盟意味着诺基亚必须放弃自己的塞班和MeeGo系统。这两个系统不但代表着诺基亚长久以来的骄傲，更重要的是在IT行业“从硬到软”的大趋势下，放弃操作系统，几乎就等同放弃未来。因此，超过万人的塞班和MeeGo工程师走上街头抗议；小股东组团要求艾洛普辞职；发泄不满情绪的人们认为，艾洛普的最终目的是败坏诺基亚，使微软以极低价格收购。很长时间里，对于战略的怀疑都在困扰着诺基亚员工—是的，塞班的确是太老了，不好用了，可是我们应该放弃MeeGo吗，我们为什么不可以选择Android系统，凭借诺基亚的品牌和硬件制造能力，也许至少不输三星，况且微软的系统值得信任吗？

　　这只是显露在外的大冲突，不能囊括内部员工很长时间里对于新战略的质疑和讨论。艾洛普举行了一系列员工分享会，面对面和他们沟通宣讲公司要采取新战略的必要性，在一些场次，研发工程师以提前退场作为回应，当然伴随的还有老员工的纷纷离职。

　　无从得知，这些棘手的事是否超出艾洛普的预估，但那个时期集中释放的坏消息，对于把诺基亚钉在失败者的柱子上，有着不可忽视的作用。

　　但接下来，艾洛普开始在内部变革中展示出他的能力。“就我来说，（上任之后）有两个原则。第一，要保持非常开放的头脑和意识；同时，要真诚地面对员工，和他们直接沟通。”艾洛普总结他艰难的变革路程。

　　艾洛普作为高级管理者的最主要经历来自于Macromedia公司—这是一家在互动多媒体行业处于领导者地位的公司，艾洛普在这家公司担任CEO职务后几个月，公司被Adobe收购，成为微软强有力的竞争对手。据说在Macromedia，艾洛普有个“将军”的绰号，他的超强领导能力体现在迎接挑战和处理内部矛盾。

　　在他上任之初，他向员工提出三个问题：我们最应该改变什么？我们最不该改变什么？我们最有可能忽略的是什么？艾洛普把自己的手机号以及邮箱地址公布在公司的内网，保证员工能够联系到他。在以分钟为单位安排的行程中，他保证每天回复员工邮件，并随时在内网与员工分享自己的看法。现在在诺基亚办公室的外墙宣传画上，有醒目的一句：方向对了，就大步向前。

　　为了实施变革，艾洛普在公司里设立很多项目，让不同层面的人都参与进来，让每个级别的人不仅理解变化，而且参与其中。在公司的内部网站上，有不同级别的各种项目说明，这并不是简单的项目描述，而是不断更新的案例进程。“什么东西正在发生，什么东西需要提升，什么东西已经在诺基亚过时了。我们都不隐藏，而是坦诚透明地沟通和交流。这种氛围中，大家会更有信心地迎接挑战，对于前行中遇到的困难，彼此能够更加协同地互相支援。”沈强说。诺基亚现在形成了一种从未有过的氛围。

　　现在的诺基亚，艾洛普重塑文化集中在三点：一、勇于承担责任，项目有明确的负责人，而不是之前过分的民主决策造成的流程拖沓、无人负责等局面；二、感同身受，真正从消费者和合作伙伴的角度出发，从以前卖东西给渠道到帮渠道卖诺基亚的产品；三是紧迫感。

　　这很快在诺基亚内部得到体现。去年2月艾洛普宣布公司的战略，决定要开发基于微软系统的LUMIA手机时，艾洛普改变了诺基亚承袭的委员会集体决策制度，他告诉这款机器的项目负责人Jo Harlow：不要害怕对其它部门的意见说No。最终艾洛普的集权政策保证了这款机器在6个月之后就基本成型，年内发售。而在之前，诺基亚做一款产品，要12到18个月，当时诺基亚内部流传的笑话是，中国的深圳（华强北）做一款手机（花掉的时间），诺基亚可以做一份PPT文件。

　　从另外一方面来说，诺基亚的困境的确给了他变革的可能。在诺基亚的鼎盛时期，前任CEO康培凯提出很多正确的战略，并做了诸多SNS、云存储等今天热门应用的收购，但是因为手机太好卖，以至于收购的业务很长时期内都无法很好地整合到公司内部，“在那种情况下，阻力不仅仅来自内部，甚至外部的供应商、合作伙伴等环节都会有。”就在不久前诺基亚刚刚关闭了2007年收购的照片分享服务的公司Twango。

　　“和之前的领导比起来，艾洛普表现出了创业者的劲头和作为企业家而非职业经理人的领导力。”内部员工评价。

　　但也仅仅如此，“老员工看到了成果，但现在的状况包括机器，显然还不算是足够惊喜。”一位离职的诺基亚员工转述内部的看法。

　　出击中国

　　艾洛普清除诺基亚的流弊还有重要一点，是对诺基亚全球架构进行调整，加重了各个市场的自主权。之前诺基亚的权力架构像个金字塔，权力重心在总部和大区，产品都是总部研发设计，规模化生产后到各个区域销售，调整之后，权责进一步下放到各个国家市场，大区变成支撑平台。“现在每个市场可以根据独特的消费需求，去和总部洽谈销售的产品以及所需资源。”诺基亚资讯总监高翔说，现在每年有一个“选购会”，每年市场负责人和公司产品条线的负责人在一起开会，负责人选购产品并和产品负责人达成合约，类似诺基亚内部的产品买卖市场。

　　通过此类举措，各个市场的重要性都得到体现。但中国无疑是其中更重要的市场，这从诺基亚和中国电信的合作中可见一斑。3月28日在永定门城楼下，中国电信董事长王晓初和艾洛普一同出席了LUMIA 800c的发布会，这是诺基亚为中国电信特别定制的CDMA手机。中国电信对这款手机的支持力度等同iPhone 4S。

　　实际上，早在2006年，诺基亚因为要向高通缴纳高额专利费，就宣布停止CDMA制式手机，但如今的CDMA网络在中国电信的运营下，已经有超过1亿的3G用户，艾洛普说，“过去诺基亚很少推出CDMA手机，但从长远看，如果要在中国市场取得成功，重视CDMA非常重要。”

　　艾洛普早在选定微软合作战略时，就和王晓初见过面。当时王晓初正在为如何壮大 中国电信的CDMA产业链发愁，所以当双方见面时，王晓初对于诺基亚的Windows Phone手机非常感兴趣，并允诺了极为优厚的条件。而此时的艾洛普，能得到全球最大的CDMA网络运营商支持，并可以借此快速进入中国市场，双方一拍即合。据诺基亚中国区总裁谷思华介绍，双方的合作深入到技术、营销、市场等多个层面。

　　诺基亚改变了惯常的傲慢态度。之前在中国，诺基亚很长时间一直缺席双卡市场。但这实际是很早之前就能看到的趋势，诺基亚中国将这一需求提给全球研发团队时，远在欧洲的研发团队无法理解这种新兴市场需求。直到两三年前，诺基亚才从印度市场开始尝试，但动作很慢。直到印度市场受到猛烈冲击，市场占有率迅速下滑，诺基亚才有所醒悟。

　　现在，诺基亚全球的高管都到了中国市场最前线。诺基亚全球低端手机产品负责人Mary McDowel去过山东的农村；智能手机研发负责人被拉到中关村、华强北；甚至艾洛普也在去年亲自去了深圳的华强北市场。

　　这在以前不能想象。“他愿意来看看，愿意听中国市场的反馈和需求。我们真正在扬弃，把自己定位成挑战者。”高翔说。

　　为了更好地理解中国市场，在研发体系的调整中，中国已经成为三大全球研发中心之一，中国人承担了相当多的高级管理职务，他们希望能够增加更多的中国力量，在最大的单一市场重新寻找到希望。国际团队也开始有意地吸收中国文化，这不只是看得见的穿着龙绣的中式服装，更是看不见的在思维方式上的转变。

　　在最近一次诺基亚手机研发体系的峰会上，诺基亚全球手机架构与设计总监讲到一个重要的话题是创新的模式。他通过分析围棋和象棋两种不同的思维模式，讲到两种模式在中国的革 命战争中的运用，讲到“农村包围城市”的革 命战争实践中蕴含的围棋思维理念，“我们最后的结论就是，要做真正意义上的创新，必须要尊重本地的文化，从本地文化中汲取营养，理解其强势的力量。跨国公司这么多年，能够真正做到本地运营，用本地思维方式去思考的，真的很少。”上述设计总监说道。

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