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保隆汽车,与福特通用平等对话(第1页)

时间:2016-10-08 08:01:38 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  保隆汽车位于上海郊区的松江洞泾镇,办公环境很是简朴,有点难以想象这家企业年销售额已经达到7.6亿元,更是通用、福特、日产等国际汽车巨头的指定供应商。站在产品展示厅里的总经理张祖秋说,这幢办公楼是1999年他们买了地皮后自己盖的。

  保隆汽车成立于1997年,做出口贸易赚了第一桶金后,便决定做实业,从轮胎气门嘴入手。如今,保隆汽车的气门嘴产销量已经位列全球领先,产品线也拓展到了三条,并且已经在布局未来,涉足汽车电子领域。

  话语权来源于竞争优势

  “我们和很多零部件企业一样,从做售后市场开始,进入OEM配套,再创立了自己的品牌。但不同的是,我们先做海外市场,然后再做国内市场。到现在,虽然国内市场的份额在上升,但保隆汽车的市场分布依旧是海外占到近85%,国内市场超过15%。”张祖秋说。

  之所以选择从海外市场起步,张祖秋解释是由于海外的竞争环境相对简单,更看重企业本身的竞争力。“从整个产业链来说,当你的企业有比较明显的竞争优势,你的地位就会比较主动。”

  “在这个价值链和产业链上,企业的谈判力取决于竞争优势,如果你的诉求符合共同价值观和规则,客户就会认可。”保隆汽车1997年开始就与不少海外经销商和整车厂商建立长期合作关系。“我们和国内其它竞争对手比,价格一直不是最低的,会有一定的品牌溢价。”

  保隆汽车2005年开始给福特供货,2008年上半年遭遇了材料价格上涨以及汇率变动,经过谈判,福特认可了保隆的供货以人民币定价,按照最后付款时点的汇率付款给保隆。“这相当于福特为我们承担了汇率风险。”

  跟福特、通用这样的知名企业合作,保隆汽车受益匪浅。“通用的工程师在一年多时间里几乎每周都过来给我们培训,做了很多指导,对于一些管理工具的应用,我们从客户那里学到很多。”张祖秋介绍,整车厂要开发一个新的供应商资源,投入很多,如果不是十分必要,他们不太愿意更换供应商。这也让他们认识到,尽管与福特、通用这类企业的量级差得特别大,但作为零部件供应商,只要在自己的细分行业里具有竞争优势,建立起合作关系,那么就是平等的,大家都有一定的话语权。“同样,我们也有一些合作伙伴,有些是很小规模的企业,我们也不会店大欺客,大家都是平等共赢的合作关系。”

  竞争优势绝不仅是成本优势

  国内制造企业一开始的优势往往体现于更低廉的成本,但长期的竞争优势一定是各方面的综合优势。张祖秋认为,企业在供应链中逐步占据主动的过程,就是竞争优势逐渐体现出来的过程。“保隆最初进入这个行业,靠的是比欧、美、日同行的价格低,这时候确实有成本优势。但当中国产品越来越多后,他们比你价格低,那么你要给他一个理由,为什么要从你这里,而不是其他供应商去采购,这时候之前积累的名声和品牌就起作用了。”张祖秋看来,现在中国企业的成本优势已经被拉低了,一方面海外的供应商也在想办法降低成本和价格,另一方面,在某些领域里,已经变成中国产品和中国产品的竞争。“这时候就不能再靠价格竞争了,低廉的价格只是一块敲门砖,在这个转换的过程中,行业的格局就变了。”

  企业在不同的业务阶段,对竞争力所表现出来的要求也不一样。“比如做售后更看重你的速度,OEM可能更看重你的风险控制的能力,企业一旦进入OEM的市场对你的整体要求就高了很多。”保隆汽车最开始做气门嘴原配业务的时候,一开始在产品细节方面达不到要求,单是一个密封帽就折腾了很长的时间。“要经过这些之后,才知道在整个设计和制造的过程当中,应该用哪些方法,防范哪些风险,而学费肯定是会交的。”

  作为福特、通用等大品牌的供货商,保隆为北美、欧洲的整车厂或一级供应商去配套,有过最极端的时候,需要派一个人拎着一箱产品从中国飞到美国去,为了避免缺货。“你的供应链是很长的,一旦你发生缺货,给整车厂带来的风险会很大,必须要做好这方面的控制,才能保障和客户长期的信任与合作。”

  张祖秋认为,一般中小企业要保证供应链的畅通,还是尽量找合作方,这样自己少承担一些风险。“自己在海外做仓储或者存货的话,除非你的货量很大,否则你投入物流管理划不来。因此,尽可能多地依靠成熟、服务标准的第三方。”

  最大的困难是人才

  从2000年到2007年,保隆汽车一直保持着每年超过50%的高速增长,但它仍然是一家小企业。张祖秋和他的团队的梦想,显然不会止步。陈洪凌、张祖秋、冯美来三位创始人先后于新加坡国立大学管理学院获得了EMBA学位,在他们的带动下,高管团队都先后到新国大学习。为了获得更大发展,做好产业布局,保隆汽车也在筹划着上市。而上市最大的原因,正是为了吸引和留住人才。张祖秋认为,高端人才的缺乏,是保隆汽车目前成长中最大的难点。在汽车产业领域,无论是外资还是国企都非常强,作为民营企业要从外资和国企中抢人才,难度很大。为了要在产业链上占据主动,打造核心竞争力,优质人才不可或缺。

  保隆汽车的核心竞争力,被他们自己定义为是应用新技术的能力。张祖秋说,这个新技术不仅仅包括科学技术,也包括工艺改进,包括管理的优化以及营销的提升等。“总体来说,我们与同行相比,应用新技术早一些。最早做海外市场时,其他同行还没明白,但我们已经走到了前头,后来随着企业的发展,又逐步提升自己。”

  保隆汽车电子方面的第三条产品线还在产业化过程中。2002年开始投入研发,现在已有了一些成熟的业务。“这是未来新的发展方向,所以保隆要提前做好布局。”但是,适合条件的人才太难找,有时候不得不从海外去寻找想要的人才,甚至去欧美日韩的大公司挖掘资深的人才,“但还是很难”。一旦上市,企业便能获得更大的品牌知名度,有了资金可以进一步做更大的事儿,并且能更有效地进行人才激励。张祖秋希望先种好梧桐树,再引来金凤凰。

  互动问题:

  1.零部件制造企业在与大型企业合作时,如何从对方身上学习先进的技术和管理经验?

  2.小企业在供应链上管理上最重要的是什么?

  3.企业在不同阶段如何把握不同的努力重心?

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