认识广东易事特电源股份有限公司的董事长何思模先生，是在今年5月环球资源主办的“中国制造竞争力”论坛上。当时，他作为杰出出口商的代表，给数百名珠三角制造企业经理人建言：提高自身在海外市场的影响力，着眼点要靠质量管理和技术创新上的持续提升；与跨国大企业竞争，中国制造要靠高性价比产品和服务。

　　“同样的不间断电源（UPS）产品，易事特产品的价格要比国际同类产品低，但产品的技术参数和性能却达到甚至超越国际同行，如今，我们已经在海外市场销售自己的品牌产品，拥有自主的营销和服务体系。”凭借高性价比优势，在2008年经济危机中，易事特赢得了IBM欧洲数据中心、法航和荷兰航空等高端海外客户的订单。

　　相比五年前，易事特人刚刚闯荡国际市场，产品遭到国外客户质疑、乏人问津的窘状，今天的易事特人显得自信而富有活力。2008年，易事特的海外市场版图已经扩大到欧美、东南亚、中东、非洲等100多个国家和地区，2009年海外出口增长率超过60%。集团收入达到30亿元。

　　2009年，随着国家四万亿计划的持续投入，中国UPS市场容量不断增大，竞争格局也经历不断变革。尽管市场表面呈现出伊顿、艾默生、APC三足鼎立局面，但以易事特为代表的国产品牌持续发展壮大，特别在中高端市场上，不断推出替代国外厂商的高性价比产品，发展势头不容小觑。

　　易事特是怎样提升研发创新能力和企业管理水平，成为中国UPS行业里的领军企业的？带着这个疑问，我们在7月份又来到风景如画的东莞松山湖高新体育园，在易事特松山湖总部的一楼会议室里，何思模接受了本刊的访问。

　　调整战略：市场导向和技术驱动并重

　　世界顶尖的研究竞争力战略大师迈克尔·波特（MICHAEL PORTER）曾在哈佛的课堂上这样定义竞争力：竞争力只有一个意思―生产率。这里的生产率不是每单位生产要素（资本、劳动力、自然资源等）产生的量，而是其产生的价值，即顾客付给你的价格。

　　而对于这点，何思模有深刻的感受。过去易事特向客户推销产品，先把免费样品寄给客户，让客户测试认可，然后提出参考价格，客户可以议价；如今，易事特是把技术指标告诉客户，价格报给客户。客户如果问易事特的产品为什么比别人贵，销售经理则向客户说明易事特的产品为什么比别人好。

　　享有定价权的易事特，产品的利润空间发生了明显变化。2005年产品毛利在15%，2009年上升了一倍。

　　2009年，对易事特来说是关键的一年。易事特依靠以市场导向的新产品策略，在欧美高端电源市场打破跨国公司的垄断，以差异化的平台开发策略满足了海外各层次客户的需求。

　　欧美客户采购UPS电源产品，青睐信息化程度高、外观漂亮、工艺好、能够引领潮流的产品。过去他们看中产品质量和技术标准，愿意为高品质、高价格产品买单，2009年经济危机的影响下，他们在不降低品质和技术要求的前提下，转向采购高性价比产品。

　　针对欧美高端客户的需求转变，易事特在2008年组织30多位以博士为主力的研发人员，对大功率数字化UPS产品进行攻关。2008年底研发成功的EA99大功率全数字化UPS产品，功率等级涵盖30~120KVA，具有强大的过载和带不平衡负载能力，各项性能指标达到国际三大厂商的等级产品，还拥有30%的价格优势。

　　易事特EA99系列在汉诺威的电子展上甫一亮相，就成为同行关注的焦点，风头甚至盖过了法国的同类产品。2009年推向市场即接到欧洲客户的订单，达到3,000万的销售额，2010年这款产品的市场销售预计可达到7,000万。

　　与欧美客户不同的是，印度、尼日利亚等发展中国家的客户对UPS电源产品的采购要求是低价高质，即高可靠性、低价格、功能简单易用。差异化的地区需求需要产品定制化、专业化。

　　而易事特产品早在2008年开始致力于产品开发的平台化，保证了对客户差异化需求的快速反应。在产品设计阶段，研发人员就要考虑多个地区使用的实际条件，比如电压值，中国是220伏电压，印度是230伏电压，日本是110伏电压，北美是120伏电压。电源产品设计时把差异化的功能考虑清楚，产品公共平台的性能稳定，再加上细小的制式或者软件形成差异化产品，就能快速向客户供货，且不增加成本。

　　坚持不懈的奋斗换来了丰硕的成果。2009年，易事特集团销售收入达到30亿，其海外市场销售收入呈现60%增长，销售收入已经占到公司销售总额的55%，公司不但提升欧美市场产品销售额，而且成功进入东南亚和非洲等新兴市场，仅尼日利亚市场，2009年易事特电源产品的出口额就达到8,000万元。

　　在成熟的电源技术上，欧美企业具有先发优势，易事特在完成初期的技术积累后，要实现弯道加速跑，必须掌握新的技术优势。

　　对新能源战略，易事特早在三年前就已经开始部署。与欧美竞争对手处于同一起跑线。

　　“2007年，我们就看好新能源的发展前景，每年投入3,000万元对风能、光能等新能源发电进行研发，仅在‘绿色’电动汽车充电站投研上三年就超过1,000万元。”作为新能源项目的负责人，总裁助理徐海波博士指向办公楼外的一个场地，兴奋地说，“明年上半年，易事特要在园区搭建一个实验模型，下半年完成充电站示范系统的建设，并做运行和测试。这是一个工程实验，假如通过了，明年就会在松山湖园区内正式开始充电站的投入建设。易事特计划在2012年‘绿色’充电站会逐步转为商业化用途。”

　　2010年9月，在“2010年中国国际金融(银行)技术暨设备展览会”上何思模高调宣布两个消息：一是易事特将在亦庄北京经济开发区投入10亿，建立易事特体育园，成立易事特的研发总部和易事特的新能源研究院。将新能源战略的部署进一步升级。二是易事特展示了6大系列高体育产品，其中令人瞩目的金融数字中心演示，易事特提供了包括数字机房、UPS、智能配电在内的全方位金融解决方案。

　　深耕渠道：给客户提高附加值

　　“除了拥有高性价比的产品，我们不断强化和完善海外市场营销服务体系，高效、快速满足客户需求，这也是海外市场快速增长的重要因素之一。”何思模笑道。

　　易事特在海外建立五大营销中心，针对不同地区的客户需求，营销中心承担了对客户搜集信息反馈，及时服务客户需求的任务。

　　首先在产品设计阶段，导入客户需求。易事特将产品特征清单在各项目上的分配表达为一种动态变化。与动态变化相对应的是产品修订计划。来自于客户的新需求快速地导入产品项目中，研发人员可以同步地根据客户需求的变化来调整研发计划。

　　其次，建立多级的配置控制委员会，对客户需求和需求变更进行决策，营销事业部与产品事业部建立完善的信息联动机制。还有，建立电话、网络和现场相结合的服务网络，对客户的满意度进行跟踪，并联动研发等部门做出改善方案。

　　“2009年，我们海外市场份额达到总销售额的55%，国内市场达到45%，我认为这是一个合理的结果，海外市场的容量比国内市场空间大。2010年，随着国内UPS市场的回暖，我们会在品牌、营销和服务三方面提升，加大国内市场的开拓力度，在交通、能源、电力、通讯、金融等众多行业进行深耕，力求实现国内市场的份额明显增长。”对国内市场实行营销模式升级又成为何思模心头的一件大事。

　　根据ICTresearch预测，2010年UPS市场将恢复稳定的增长趋势，交通、通讯、电力、金融等行业增速明显，整个年度将达到10.7%的市场增速。

　　而整个市场的竞争态势，已经由一二线城市向三四级城市过渡。在三四级城市竞争的最主要因素在于渠道的铺设力度，而易事特在三四级市场渠道比较全面，这也成为2010年开拓内需市场的重要竞争优势。

　　竞争对手的姿态，也加速竞争的深入化。伊顿公司收购山特公司后，在三四线城市形成全面的覆盖，并形成根据其自身产品特点选用不同渠道的模式，令其产品在激烈的竞争中赢得了较多的市场份额。这些都给国内其他厂商以压力。

　　“易事特在国内市场建立了152个办事处和七大片区服务中心，保证在市级城市可以做到2小时内响应服务，未来我们要整合渠道商，将系列的电源解决方案提供给客户，在集成和服务上面给客户提供更大的价值。” 2010年的易事特的渠道调整正在全面展开。

　　文化：吸引和留住人才

　　2005年，何思模到大学去招聘人才，易事特的招聘台前非常冷清，基本上硕士、博士都是挤破头去跨国公司的应聘窗口。“当时，我们只招到了十几个本科生。”何思模回忆当初的情形，“2008年以来，这种局面得到改观，我们实施了1310工程，每年最少招一位博士，三个硕士，十个本科。松山湖的工作环境很好，公司未来在新能源方面的科研项目吸引了高级人才的加盟。”

　　唐朝阳博士与易事特的缘分，是从用易事特产品开始的，两年前他做毕业课题研究的时候，和师弟聊天得知了易事特在新能源产业规划，很快他就亲自找到易事特公司，拜访了博士后工作站的徐海波博士。“公司在新能源发电技术上的规划和梦想吸引了我，2008年我毫不犹豫地来了。两年过去，太阳能分布式发电系统、智能电网技术等一批国家重点发展高体育产品从我们的实验室走出，我在技术上更加成熟了。何总是经济学博士，言传身教，让我受益匪浅，公司也为我提供了MBA课程的培训。”

　　2010年易事特的研发投入达到1亿元，占销售收入的5%，为2005年的20倍。不仅在人才引进和培育上，何思模非常重视，在产品研发上，何思模也是毫不犹豫。在培训和激励人才上舍得花钱，这个钱值。何思模说，“公司专门在松山湖边为技术研发人员提供公寓住宅；新产品上市前3年，分别拿出销售毛利的5％、3％和1％作为研发团队的奖励；年度考核业绩优异的员工还会得到期权奖励。”

　　在建立企业文化的过程中，何思模一直强调“以人为本”和“传统军事化的管理模式”， 在2008年招揽到台资、美资和港资企业的精英后，他又发现了新的问题，如何构建一种更具有包容性的文化是企业发展的一个难题。“有些团队进来，与易事特的做人做事方式产生冲突，整个团队流失的情况都有。” 何思模毫不避讳地说道，“我们一直在探讨，如何将传统儒家思想与西方现代管理理念相结合，通过这样的摸索和探讨，形成具有自身特色的管理模式。”