市场营销既不是一门科学，也不是一门艺术—这使它成为了战略采购的绝佳对象。战略采购是指挑选懂行的营销服务合作伙伴，让他们根据企业在市场营销方面的各种需求提供一系列服务，包括市场调研、广告策划及促销战略等。全球知名的管理咨询公司科尔尼（A.T. Kearney）发现，在营销服务方面推行战略采购的公司不仅节约了成本，更重要的是，他们还享受到了来自供应商更高的质量和更好的服务。

　　采购营销服务与采购个人电脑不可同日而语，这一点毋庸置疑。没有哪一家公司会不假思索地把最新一轮的广告策划案交给竞价最低的广告公司。然而，营销业内人士懂得如何借鉴在其他领域十分奏效的战略采购理念，从而在不牺牲质量或创意的前提下，少花钱、多办事。

　　对于那些刚开始在营销服务领域进行战略采购的企业来说，其利益是非常明显的。仅需遵循几个小小的步骤，就能收到显著成效。例如减少供应商的数量，以及将信息征询书或报价征询书的格式标准化等等。

　　尽管有着诸多优势，许多企业仍然不愿在其营销部门内推行战略采购等举措。他们的犹豫不决主要来自于对战略采购的三大常见误解。让我们一一揭开其神秘的面纱。

　　打破三个迷思

　　迷思一：市场营销是独特的，传统的外包方法不适用于市场营销。市场营销的确与其他间接支出有所差异。营销经理们会告诉你，企业与其供应商之间的关系是首要因素，而价格虽然也是考虑因素之一，却并非决定因素。从根本上说，任何优秀的市场营销者都知道，服务水平和服务质量是不可妥协的—这是关乎企业利益的大事。

　　因此，除了考虑价格之外，战略采购团队应制定一套遴选标准，从而确保供应商的服务水平和服务质量能够对企业的决策有所推动。例如，某客户希望在市场调研方面节省开支；在选择调研公司之初，该客户就把其在项目时间安排以及具体报告内容等方面的要求清楚地告诉了供应商。客户的市场调研需求主要包括7大类型，有入户产品测试、消费者偏好测试以及实地调研等。该客户针对每个类型的测试都制定了相应的报告格式要求，从而有助于发现共通的议题，但同时也给每一类型的报告留出了自由发挥的余地。

　　在信息征询书(RFI, request for information)和报价征询书(RFP, request for proposal)中，供应商们会对各自的能力和经验进行陈述，以供战略采购团队对其进行评估和挑选。少数几名最终候选供应商将经过一个更为严格的甄选过程，以考察采购团队对其的评价是否与该供应商其他客户给出的评价相一致。一旦做出选择，企业将会通过定期考核和事后评估，监控该供应商的服务水平和服务质量。

　　市场营销的不同类型决定了对供应商评估的困难程度的高低。印刷品等“硬件”的评估就要简单得多，数量和交货时间就是评价的标准。如果供应商提供的服务是难以量化的，例如广告策划案，那应该如何对供应商的服务进行评价呢？企业仍然可以制定某些衡量标准对其合作伙伴进行评估，例如市场份额的变化以及品牌的增长等。同时还可以对服务的各项要素进行评估，例如一个广告策划返工了多少次，等等，从而对该广告公司的效率进行衡量。

　　某食品饮料消费品客户则在此基础上更进一步，委任内部员工对供应商提供的各类服务分别进行监管，从而实时解决问题。例如，负责促销策划公司的管理人员会与企业内部的最终用户一道，确保该供应商一切具体事项皆按照合同行事，包括按时提交策划案和对生产成本进行管理等。该客户还将其所收集到的信息纳入数据库进行管理，从而使将来选择供应商时能够有标准可循。

　　迷思二：营销服务供应商对战略采购并不感兴趣。准确地说，多数促销策划、印刷品、市场调研甚至广告方面的公司，并不了解战略采购是如何运作的。他们通常把这个过程看作与砍价并无二致；对于客户的降价要求，他们通常都会通过减少服务内容或换上经验不足的员工予以回应。

　　某些买家已经留意到了这种误解的存在，他们试图与其现有的供应商进行积极的沟通，让他们详细了解整个战略采购流程。对于诸如企业与广告代|理商这样的重要合作关系来说，在采购流程中召开面对面的会议将有助于他们了解这样一个事实，即企业在供应商选择过程中的战略性原则将会对最终决策起到决定性的作用。此外，还需要指出有业内其他公司参与竞争，这些竞争对手能够提供同等的服务水平和服务质量。一旦供应商了解了这一点，他们的观念就会发生积极的转变，参与度也提高了。

　　只要企业将营销战略采购能够给双方带来的好处都详细地解释清楚，供应商就会非常愿意合作。例如，客户方如果承诺提交更为清晰的需求概要，并且答应简化决策流程，那么双方合作的成本将会降到最低。

　　让我们以广告策划流程为例进行说明。广告公司通常一开始都是与客户内部职位较低的员工打交道，他们也许并不了解某些特定的营销原则（例如，在电视广告中应3次提及品广告海报设计公司牌名称）或某些细微差别（例如特定的字眼能够帮助消费者识别某个产品或概念）。随后当广告公司把第一批稿件提交给职位较高的客户总监过目时，他们就可以轻松地跳过某些内容，避免出现某些过失。让客户方的资深人员在合适的时间参与进来，能够为双方节省时间和金钱。

　　迷思三：即便采购团队拟出了合适的候选供应商名单，市场营销部也不会照单全收。市场部也许会对采购团队挑选的供应商名单置之不理，但是只要名单合适，再加上一点培训，市场部完全没有理由这样做。如果市场部的员工更新得比较快，那么维持成功战略采购所带来的成本节约的成果就并非那么容易了。新的员工加入公司，品牌经理经常性地变换品牌，甚至市场总监也可能几易其位。那些对战略采购不甚了解的新员工很难习惯战略采购所要求的原则。另一方面，他们也很可能对其所能带来的好处一无所知。

　　原则是有程度之分的：某些经理可能坚持要求使用采购订单以便通知财务部门相关的交易情况；而某些经理会要求其员工使用经挑选过的供应商名单（除非有担保），并且与精通某个产品类别的采购专员合作；某些企业还会为其员工提供有关如何在营销开支方面节省支出的培训课程。

　　无论企业采取何种措施，只有将其付诸实施才能使其长久地保持下去。某些客户将该采购流程自动化，以减少员工规避这些措施的可能性。在自动化流程的协助下，客户可以给出某项调研的具体要求，然后查找哪些经挑选的供应商可以完成这项调研。当然，在必要的情况下，比如某些完全按照客户要求设计的调研，只要经过额外的审批流程，客户也可以使用不在名单之列的供应商提供的服务。关键就是要在不妨碍创意自由发挥的前提下尽可能地做到标准化—毕竟，创意是有效营销策划的生命之源。

　　科尔尼公司（A.T. Kearney）的经验表明，以团队成员身份参与到战略采购流程中来的营销人员，都会非常积极地投入其中直到最终结果得以实现。但是，如何让营销部门的其他员工以及那些在战略采购流程建立之后才进入公司的新员工，都积极遵循所制定的采购原则选择名单上经过甄选的供应商呢？答案是，一言以蔽之，纪律。只要企业的战略采购流程能够到位，其所能带来的利益将是长远的。这就要求企业通过采用自动化采购体系、财务监管体系以及对员工进行教育（包括新员工入职培训）等方式，真正将战略采购流程作为一项制度制定下来。

　　这些机制也许听起来非常复杂或者昂贵，但我们许多客户都通过营销战略采购节约了数千万美元的成本。一旦企业意识到其所能带来的利益之巨，他们不会让这些利益在几年之后就消失殆尽。

　　遵循七个步骤

　　一个成功的营销战略采购计划需要企业按照7个步骤构建采购流程，并且以实现战略目标为首要目的、节约成本为次要目的。让营销团队有一个良好开端的最佳办法，就是为采购流程制定目标。许多企业在启动采购流程之初就已经为成本节约制定了目标。在该目标的指引下，采购团队就必须决定从哪些领域开始着手。团队成员必须识别哪些流程亟需改进，而哪些领域的成本节约空间最大。

 　　印刷品和助销材料通常是企业进行战略采购的首要考虑对象，因为他们比较简单、易于标准化，同时容易量化。例如，对不同供应商提供的产品手册或报纸夹页的报价进行比较是相对直截了当的。而较为复杂的合作关系，例如与广告公司或促销活动策划公司之间的关系，就通常放在比较靠后的位置才予以考虑。

　　有些决策必须在开始的时候就做出，其中之一就是如何将实施战略营销采购所节约下来的成本进行合理地分配。如果营销部门知道战略采购所节约的成本将会被用来改善供应商的服务水平和服务质量，这将会极大地提高其参与的积极性。科尔尼公司的经验表明，在营销服务战略采购实施的第一年，首席财务官与营销团队之间就如何对节约下来的成本进行合理分配达成一致意见是至关重要的。这使得营销部门能够实现成本节约的目标，同时对于超额完成目标的部分，他们又可以进行“再投资”—用来改善与供应商之间的关系或提高其服务的质量，从而对营销部门的绩效表现产生积极影响。

　　评估供应商。营销服务战略采购流程的前三个步骤为：（1）制定可对外采购的营销服务支出的基准水平；（2）了解当前营销服务供应商市场情况；（3）产生可供选择的供应商名单。在这期间，市场营销人员将对其如何使用营销资金进行深入地了解，他们花在每一家营销服务提供商上的支出份额是多少，以及为其提供服务的供应商的数量及其分布。通常团队成员都会对他们的发现感到吃惊。例如：在某商务印刷战略采购项目中，团队成员发现有70多家供应商在为其提供印刷品服务。在第一轮的战略采购评估中，该公司缩减了供应商数目，并与供应商在批量的基础上进行议价。结果，该公司最终将供应商的数量控制在了四五个之内。

　　为客户提供咨询或创意服务的企业通常被称作合作伙伴。这些企业包括从事市场调研、促销战略或广告策划的公司。这些项目的复杂性要求在决策过程中必须采取战略性的决策原则。

　　选择营销合作伙伴的战略性决策原则包括三大主要因素：质量、服务水平以及准时交付。科尔尼公司的许多客户都会进一步将这些原则进行细化，从而使其能够包含对其自身企业来说至关重要的条件。例如，某位客户也许会对某包装设计公司的质量按照如下这些条件进行评估：是否对消费者有深入了解，是否能在创意阶段提出丰富多彩的方案，是否对商务印刷流程有深入的了解，从而能够确保其所推荐的设计方案在合理的成本水平上付诸实施等。这些条件会根据其所占不同权重进行加权计算，从而每一位合作伙伴都会得到一个全面的评分，代表其对客户的战略采购的贡献度。该评分会与经济因素方面的评分一起被绘制在一张矩阵图上。

　　企业可以根据一系列条件对每一位营销服务合作伙伴的价值进行评估，包括服务提供商对自身能力的陈述、第三方推荐，以及其现有客户对该服务提供商所完成的项目的评价。根据合作伙伴的类型以及双方合作的性质的不同，对服务提供商价值的评估的方法也不尽相同。营销服务战略采购团队的成员应该根据不同的营销支出类别制定不同的评估原则和相应的评估流程。

　　确定供应商。营销服务战略采购接下来的三个步骤将确定企业与营销服务合作伙伴之间的经济关系。这几个步骤对大多数营销人员来说应该非常熟悉，即：（4）制定信息征询书；（5）制定报价征询书；（6）对报价进行分析。实施这些步骤的关键是在允许创造性的前提之下，保证各竞标者之间的可比性。

　　营销方案报价征询书中所涵盖的不仅是总价格，它还包含了该营销服务合作伙伴在该方案上分配相应资源的基础上所收取的服务费用。营销方案报价征询书包括了费用和费率水平，专业服务人员的背景和专长，其他现金支出开销，主要客|户|名|单（以供客户考察是否存在可能的竞争对手冲突等状况），以及对其所提供的服务范围和主要案例予以清晰的说明。

　　发出营销方案报价征询书的一方，需要确保该征询书能够代表其每一营销职能的通常工作量。营销方案支出水平和焦点通常每年都有所不同，甚至相差甚远。与其把去年的营销方案当作今年的计划发给供应商征询报价，不如把每年所做的不同项目进行归类，并为每一主要类型的项目准备一份标准化的招标书。这里需要再次重申创造性和规范性并重的原则。

　　对营销方案报价征询书进行评估所需的时间要比评估其他间接材料长得多，这是因为合作伙伴所提交的初稿方案并不能直接进行比较。他们会将某些成本类别合并，或仅针对项目的某一部分进行报价，或者提出诸多的不同方案。有时所提交的标书并没有参照规定的格式，因为某些合作伙伴会根据它所能提供的信息提出异议。在某些情况下，一些合作伙伴可能只能提供部分支持。招标书审核团队的任务非常艰巨，他们需要去粗取精，同时找出能够对合作伙伴的不同能力之间进行比较的最佳办法。当营销团队同时考虑战略因素和经济因素时，他们就能够做出适当的决策为当前的工作找到最合适的合作伙伴。

　　协商创双赢。一旦将合作伙伴的目标锁定在最终名单之列，这最后一步—（7）最终协商—应该为营销团队和最终选择的合作伙伴（们）带来双赢的结果。某些客户从营销服务战略采购流程开始之初就让其采购经理参与其中，而他们也会要求其采购经理来负责这最后一轮协商。这些专业人士在构建成本模型方面有着丰富的经验，对于相关类型的所有供应商有着全局的了解，同时也是强有力的谈判专家。这样也有利于让营销人员抽身出来专心与合作伙伴维持良好的合作关系。当协商结束，协议书中将会以合同条款的方式对费用、费率进行规定，对协议各方的角色和职责进行说明，并为进一步改善各方之间的关系创造条件。

　　双赢的结局是采购战略的应用以及成本节约和战略价值的实现（即营销部门所享受到的利益）所共同带来的结果。同时，合作伙伴也确信只要按照协议价格提供高质量的服务，那么他们与客户之间的合作关系将会在合同期内续存下去。

　　营销服务采购需要大量的支持—不仅来自于营销团队，还来自于高管层。当采购团队对成本节约所带来的利益进行确认和分配时，它需要来自首席财务官的支持。同时，营销团队享受到了更好的服务，以及有更多的营销方案供选择。后者不仅可以确保与团队决策保持一致，恐怕更重要的是，它还能带来更多的收入和增长空间。加上为公司所节约的成本以及公司市场地位的提高，营销服务战略采购确实能够为公司带来双赢。

　　原文经许可，摘自Executive Agenda杂志 第7卷第1期。科尔尼公司 （A.T. Kearney）2004年登记版权。魏力译。

　　 Gary Orosy 是科尔尼公司负责消费品行业咨询业务的副总裁。他在咨询和消费品管理方面有超过25年的经验。他是企业转型和营销战略方面的专家。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。