案例分析：传统的名牌成功的诀窍就是让大众可望不可及。只有名气大才叫名牌，老百姓都知道其高贵，用来才爽。正是冲着这点，那些富人和想成为富人的人才愿为超额价格买单。所以传统名牌是靠超额利润来维持。新经济名牌正好相反，如福特和丰田汽车、可口可乐和宝洁洗发用品，是仗着名气大可卖得多，靠薄利多销赚钱。“赫里特斯”抱着名牌理念不放，正是许民困惑的根源。

尴尬地位

    作为经理人，许民希望增加营收，改善财政。但他面对很难逾越的障碍：

    首先，品牌策略一般得由总公司决策，更何况是关系到市场定位（高端市场还是大众市场）的战略性决策。

    其次，在上海，对高档消费偶尔为之的准富人特别多，但重复购买频率低。扩充零售网点数有可能在维持高端定位的基础上提高营收，但仅限于专卖店形式又要大幅增加固定投入。此类资本运营的决策也不是下面的利润中心（区域分公司）可以决定的。

    最后，是固守阵地还是以攻为守，不仅仅关系到品牌策略或分销策略。更重要的是营销理念：是挖掘原有客户资源的潜力，提高市场份额；还是改变市场定位，移情新的消费群体？许民作为区域销售经理，只有建议权。

市场与品牌的尴尬

    我们认为，“赫里特斯”面临的主要是产品竞争而不是品牌竞争。

    第一，本来属于大众消费品的酸乳酪与冻奶通过改进质量提高了档次，在品位上缩小了与“赫里特斯”的差距，形成了实在的威胁。

    第二，新推出的酸乳酪与冻奶巧妙地利用了低脂肪（2%-7%）的健康卖点，迎合了减肥的时尚。然而，这正是“赫里特斯”的软肋。

    第三，超市在市民的生活中愈显重要，是少有的可与富人“平等消费”的场所。“赫里特斯”不屑与之为伍，白白丢失了在主流渠道的生意机会。总之，新经济的特征就是主流化，先有市场，才有品牌。

    酸乳酪与冻奶的厂商坚持“市场为王”而不是品牌为王，代表了生机勃勃的新经济主流意识。消费者永远都希望得到物有所值的产品和服务，值与不值自然会以可比的同类作参照。

特定市场环境

    在分析解决方案之前，不妨对案例所在地的市场背景稍做分析。上海人渴望在典雅精致小店，陶醉在贵族梦境里，但又极为精明，少有大把花钱的爽快。

    “赫里特斯”的目标市场不仅仅是富裕的阶层，还包括中等收入的工薪阶层，只因为购买能力的差异而表现为消费频率的不同。

    站在许民的角度，考虑到“赫里特斯”的顾客群事实上已经涵盖了酸乳酪与冻奶的消费者群，可以在不改变市场定位的基础上选择加盟连锁店的战略和产品创新的战略。

    如果采取加盟连锁店战略，前提条件是具备必要的市场环境。如果“赫里特斯”已是上海典雅精致文化不可或缺的点缀，则采取加盟连锁形式的扩充零售网点策略不但无须固定投入，还可赚到不少的加盟许可费。这里关键是“赫里特斯”的文化内涵和商业价值是否为人认可。如果还没到这个地步，就要继续在品牌建设上下工夫。

    实施此方案的产品策略应该是在保持原有高品位的基础上，推出低脂肪系列产品，包括酸乳酪与冻奶。

    但在以怀旧为卖点的营销环境里，传统产品应该保持主打地位；而推广策略则应坚持循序渐进的原则，同时加大品牌推广的力度，把概念做得更精致，把故事讲得更煽情。

    在价格策略上，低脂肪冰淇淋与老产品价格应保持一致，酸乳酪与冻奶可高于市场价。毕竟消费者在乎的是环境和氛围的格调以及产品的品位，价格的适当差异才能体现物有所值。

    如果采取产品创新策略，则可利用的环境资源是：超市已是上海居民购物的主渠道，越来越多的中高档商品选择超市作为贴近大众的媒介。此方案的关键是推陈出新才能出奇制胜。

    成功的产品创新就是挖掘目标市场的潜在需求，是创造市场的不二法宝。说服总部推出大众版的家庭装产品线，包括酸乳酪与冻奶，专供超市。采取此策略既可维护品牌形象，又可渗透到主渠道，扩大市场面，有助于提高市场份额，增加营收。而价格策略应比同类产品高一个档次，推广策略则须建立配送和客户服务中心。在导入期进行以卖场促销为主的营业推广。突出“中等价格，高档享受”的卖点。

作者许泽人是深圳因麦特企业顾问有限公司董事总经理。