营销所处的环境和工作的内容已经彻底改变，随之而来的，对内，企业的架构正在发生变化，辅以新的组织结构和工作方式；在产业内部，原来存在于创意、数字、媒介等领域之间的界限被不断解放，品牌与代 理机构持续探索新的合作模式。

　　对于广告主来讲，CEO真正开始用新视角审核“新关系”与“新营销”，才会开始进行战略层面的大改革——组织架构调整，特别是营销部门组织架构调整。当企业过分追求效率、组织简化和权责制度，人为设置并固化了组织内部的联合障碍，这些障碍将成为阻碍合作的竖井，进而导致各自为政、拖延及不和的局面。而这种局面最终影响的是品牌与消费者的关系。

　　在华通明略Vermeer公司首席营销官Marc de Swaan Arons组织的《2020市场营销》研究中，他发现，问题并不是大家没有意识到改变的迫切程度，而真正让CMO感到棘手的问题是：如何绘制新的组织架构图？

　　●建立平台化组织，将营销人融入商业战略。

　　一般情况下，营销处于产品商业链的末端，而现在，营销人对消费者数据的把握与洞察，导致营销可以在商业战略中发挥举足轻重的作用。营销人员在产品开发与设计的初期就参与进来，在充足的消费者洞察和技术洞察之上，共同制定从产品策略到营销策略，确保所有工作都是以战略为支撑。

　　过去十年里，营销部门已经在数字领域从事各种活动，包括监督网站、内容管理、社交平台、数据库、内部协作工具等，这些营销人非常熟悉各种分析工具和数据洞察。让首席营销官深度参与技术战略的制定，这是自然而然的事。

　　联想集团平板电脑总经理兼副总裁、联想集团全球营销主席Jeff Meredith要求自己部门里的营销人员在产品开发与设计的初期就参与进来，在充足的消费者洞察和技术洞察之上，与其它部门同事共同制定从产品策略到营销策略，确保所有工作都是以战略为支撑。这在联想YOGA与好莱坞明星Ashton Kutcher（阿什顿•库彻）合作的一系列营品牌命名公司销活动中有明显体现——从消费者获得他们关于产品的独特意见，获得市场的需求，将这些消费者洞察融入商业，改善产品设计理念，制定营销策略。借助数据和洞察，营销人能够从战略角度而非战术角度思考营销。

　　●连接营销与销售，朝着一个共同的目标而运作，知晓共用的衡量标准和资源。

　　当“融合营销与销售”之势进入B2B行业时，摩托罗拉系统快速反应，于2012年末打造了一个IT平台，在内部连接营销与销售部门人员的工作，追踪品牌所有营销活动的销售结果。当客户看到摩托罗拉系统的广告而采取动作，例如搜索关键词、拨打热线、参加促销等，营销部门会通过多种方式收集到这些动作，并将这些数据录入系统。同时，这个系统与公司的网站相连，在符合法律的范围内采集用户在网站上的基本行为。

　　基于这些数据，系统会自动比对并分析采集到的客户/潜在客户的动作，就像拼图游戏一样，所有这些数据碎片被智能地拼合 成一个图景。这个图景告诉品牌：客户想要什么、想做什么。营销人员根据这些数据碎片分析得出客户是一个有价值的销售机会，便会把所有的信息转交给销售业务团队。营销团队帮助业务团队筛选有效机会，让销售漏斗更加有效通畅的进行。

　　换言之，这个系统实现了营销自动化，更重要的是，它在营销和销售团队之中形成了营销闭环：达到销售标准的数据自动传递给业务团队，并与公司内部的辅助销售系统相连；没有达到销售机会标准的数据，则会引导至营销部门的数据库，营销部门将针对这些潜在客户进行销售机会的多轮培养。

　　市场营销和销售两个团队围绕“客户/消费者”而校准，朝着一个共同的目标而运作，知晓共用的衡量标准和资源，部门之间不断的沟通能让双方快速衡量哪些是有效的、随时调整以提高效率，及时放弃那些无效的动作。

　　●组织单元变小，以项目制模式工作，更加扁平化，更加靠近客户、接近生意，了解消费者、了解市场。

 　　过去消费者接受信息的方式是线性的。但是现在，随着数字化、社会化媒体平台的蓬勃发展，消费者接受信息的方式已经由按部就班的线性模式变为矩阵式、跳跃式，呈现出碎片化的特质。为了应对这一变化，这些细分领域的营销人会因为具体的项目而集合在一起，快速反应、决策、执行，协同作战。把组织单元变小，贴近市场，结构与效率匹配。

　　过去几年中，可口可乐的“昵称瓶”和“歌词瓶”项目、耐克在伦敦奥运会期间推出的“活出你的伟大（Find Your Greatness）”传播项目给消费者留下了深刻的印象，在收获口碑与销量的同时，也为品牌的市场团队赢得了业内多项大奖和普遍好评。

　　回顾这两个品牌的案例，我们不难发现他们在策略和落地执行上的一些共同元素——团队结构与分工方式。在项目的策划与执行过程中，来自品牌部、整合营销部、媒介部、公关部、社交媒体中心、数字营销部、创意策略部、合作伙伴等多方的人员临时组队，跨部门，甚至是跨系统的人，为了同一个项目而聚集，快速反应、决策、执行。设定一位项目的负责人，从全部门去推动这个项目，围绕项目的目标来组织“Review meeting（绩效评审会）”，项目组成员彼此之间不再有严格的创意、媒介、互动之分，对市场和消费者意见进行快速反馈，快速审核传播素材、实时决策。人员配备和工作流程的建立，从机制上保证了营销人在当前一天24小时、一周7天、一年52周始终“在线”营销的可能。

　　●在整个行业由数字媒介带来变迁中，代 理公司也在找寻自己的定位和走向。

　　传播行业中发生了很多变化，媒介和信息之间已经很难区分。十几年前，创意公司负责内容，媒介公司负责媒体；前者是质化，后者是量化。而现在，当媒体端发生变化时，创意公司与媒介公司一样，同时纠结于量化的媒体与质化的内容之间。这是行业的发展趋势，在这个裂变进程中每家代 理机构都在努力寻找自己生存的位置。

　　原来存在于创意、数字、媒介等领域之间的界限被不断解放，代 理公司由单一作战变成拼核心创意和整合的能力，提供整合解决方案，让广告主相信，能够在不同的接触点影响消费者，真正成为品牌的商业战略合作伙伴，对代 理公司来讲，生意才会有所扩展。

　　在中国市场，媒介代 理公司的普遍做法是拓展公司内的数字人才和数字业务能力，通过整合传统与数字的解决方案吸引客户。也有更进一步的，在内部架构上进行大改造，以竞立媒体为例，开始以项目制的方式横向打通功能团队和业务团队。另一方面，亦有以数字营销公司而诞生、逐步走向传播全案机构的例子。在2010年，数字代 理公司安索帕做出了新的尝试和改变——定位传播机构，试图以前所未有的方式把人与品牌连接起来。公司的核心还是数字的基因，但是在提供的服务和解决方案中，他们会更加拥抱消费者与品牌，想象的间不再局限在数字的领域。从数字化代 理公司到懂数字化的传播公司，客户会要求代 理公司做得越来越多。

　　【方法论】

　　1、除去竖井。当企业过分追求效率、组织简化和权责制度，人为设置并固化了组织内部的联合障碍，这些障碍将成为阻碍合作的竖井，进而导致各自为政、拖延及不和的局面。当企业管理者意识到营销、体育和创意不再是互不相干的问题后，融合型企业正在为部门间能够更好地合作而努力。

　　2、建立合作的文化，跨部门团队将成为常态，鼓励跨部门的进步。技术部门不再仅仅是支持部门，营销部门也不再只是专注于举办活动的部门。组织中有了一些新的高级职位，例如，首席数据官、首席营销技术官，整个组织中还应当有能够进行创意和促进合作的专家。内部客户管理理念得到推广，营销人员可以清楚了解营销与技术间的关联，IT人员也能够了解技术与营销间的关联。

　　3、让评估系统相对开放、透明，鼓励员工团结在共同的目标周围，而不是部门目标周围。改变薪酬体系，让新的薪酬体系反映工作事物方面的本质变化。

　　4、在营销部门与IT部门设立新的职位，连接两大部门的合作。两大部门可以帮助彼此成为更聪明的“采购者”。