要管理好一个企业，信息技术是必需的工具，这已经成为企业界的共识。从几年前至今，差不多所有的企业都在ERP(企业资源计划系统)上大把砸钱，但能够理直气壮宣称“ERP使我们大大获利”的公司却微乎其微，很多公司甚至在事后坦承，信息化投资是不得已的选择。

　　对于国内企业来说，如何通过信息化来获利，恐怕还有待重新考量。ERP真正的威力是什么？它所受的最大限制在何处，能创造的最大效益又在哪里呢？

　　不懂整体效益的ERP

　　信息技术专家罗镇坤曾担任几家大企业的电脑部主管。他认为：“每年我的部门花那么多钱搞IT，毫无疑问，当然为公司带来了效益。但这些效益能否用公司多赚的钱来衡量？这个数字跟已花在IT上的钱成不成合理的比例？面对这一连串问题，我只能哑口无言。”他将这种困境概括为“ERP不懂得整体效益”，“整体”，是他特别强调的两个字。

　　不懂得整体效益会产生哪些缺陷？在罗镇坤看来，这直接导致了ERP系统不能适时地以现有资源响应客户需求，因而难以对现实供应链提供支持。目前已暴露的具体问题包括：

　　难以对交易做出快速响应。需求、供应、劳力市场以及机器性能方面的变化，都要求系统做出快速思考和响应，而工厂指挥和计划人员若单纯依靠ERP的电子数据表做出决策，其分析将很不完整。

　　难以依据预测安排生产。ERP系统过度依赖市场销售预测，而此类预测常常不很准确，这种情况下做出的生产计划往往导致大量的短缺或过剩。

　　缺乏替代人做出决策的智能。这导致在生产过程的每一阶段，库存不是过剩就是不足。最后，难以实现多个工厂间的协调。动态贸易的关键在于反应的敏捷性，这也正是ERP的跛脚之处。

　　其实，用户的真实需求很简单，无非是更周密的供应链计划以及更灵活的实施，其次，ERP应当不仅能够适合今天的业务过程，更要能迅速改革，适应将来的新模式。而如今的ERP产品往往以复杂为卖点，令人眼花缭乱之余，实用功效却欠奉。

　　它会被取代吗

　　如今，有没有什么方案已经优秀到足以取代ERP呢？

　　一种选择是最佳品牌策略。公司从几家专业厂商选择几个应用软件，把它们组装成自己的系统。但是，这样做不仅初始的许可证费用很高，集成和实施费用也将飚升几倍。而且，各个应用程序体系结构的差别将导致用户界面不一致，数据模型相互重叠。单单把必不可少的数据字段统一起来，恐怕就要花费几个月时间。一有新产品发布，统一的界面恐怕就会被破坏；一旦产生问题，各厂商又都推说问题出在别的软件那里。

　　另一种选择是组装一个定制系统。与上面的策略相比，这只不过多了个承包商。而作为承包方的系统集成商是不能担当软件公司的角色的：他们可以组装一次性的解决方案，但不能提供关键产品支持，不能提供培训和升级版本，而这些又的确是企业所需要的。

　　可见，单纯依靠“技术突破”来淘汰ERP很困难，许多公司希望和需要的本来就是一种产品，而不是一个技术、组件和服务的集合———仅此一点就足以证明这个行业的发展机遇：在制造业，没有一套高度综合的业务应用软件，企业要想生存并进行有效的竞争几乎不可能。尽管现有的ERP产品并不完善，客户的要求与厂商提供的产品仍在艰难地走向聚合。

　　ERP必须保持自身概念的生命力，同时，自己取代自己。目前它正越过制造业，迅速向零售业、金融服务、公用事业、教育、甚至政府部门进军。此外，ERP厂商可以向老客户销售更多的应用程序，并把新系统推向传统行业和其他地区。“一揽子系统”是它正努力接近的目标。

　　为ERP插上TOC的翅膀

　　企业管理大师高德拉特博士认为，虽然市场上现有的ERP系统无需动大手术。但在它所提供的数据和资料的汪洋中，企业主管一定要懂得什么才是最重要的，是一定要紧盯的。懂得活用这些为数不多但极为重要的资料，并及时采取应对措施，才能令企业的获利在短时间内有显著改善。在该过程中，TOC(Theory Of Constraints)制约法发挥着决定性作用。这套思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？

　　要好好发挥ERP的功能，老板应在TOC中扮演重要角色。这并非鼓励老板恶补电脑知识，成为大半个实施ERP的专家，而是要求其懂得根据TOC的原则问题和提出明确要求。他绝不能贪图舒服方便，以“我是IT门外汉”为借口，将实施ERP的主导权随随便便让给一群电脑专家，将ERP变成一个纯体育项目，这种做法是注定失败的，而失败的原因往往跟软件优劣无关。

　　其次，企业管理阶层、ERP专家及TOC专家应实现三位一体，协同操作。协助改变公司相关运作规则和思维模式以配合ERP，这是TOC专家大有作为之处。体育公司会同TOC专家，为企业提供软硬件双重、“既充分又必要”的服务，如此才能让企业较快地改善获利形势，令ERP新体育为企业带来巨大利润。

　　方法论背后的原则

　　TOC是否知易行难？其实全在于实践中能否跳脱出琐碎纷乱的表象，牢牢把握其根本原则。

　　首先企业要明白，体育如何带来效益呢？方法只有一个：体育必须能减轻公司身受的某项限制。所以请别再盲目崇拜体育成功的例子，而先要问一问：在我的公司里，体育到底减轻了什么限制？尽管如今是一个资讯爆炸的时代，但企业的任何机构、任何部门、任何层级的经理人仍然需要在资料不全的情况下做出决策。而任何能够减轻这项重大限制的体育，就应当能为企业带来巨大的效益。

　　要切实地突破限制，就不能再沿用那些帮助企业适应限制的规则，否则，后果就跟限制仍然存在无异。因此企业必须懂得，限制寄生在规则当中，首先应当改变规则———那些早已融入企业文化和员工行为方式中的规则，然后才可能让体育相应地做出改变。

　　限制、规则和改变，这是TOC最核心的三个关键词。明白了这一点，企业也就无需抱怨为何大多数软件供应商都不愿意为自己量体裁衣、推陈出新了。最值得期待的，应是企业首先勇于革新自己的管理模式。

　　本文经许可，摘自e-works网站。