不要弃用电子表格软件

　　Cartesis的马尔登：在数据采集完毕后，很多财务人员还在Excel中进行数据操作。你们是不是也这样？或者你们用OLAP或其他类型的报告工具？

　　咨询师范伯格（Edward Feinberg）：电子表格软件的大量应用是个令人头痛的问题。很难想象一个BPM套装软件能提供像电子表格软件那样的灵活性和易用性。但是也很难忍受一个几乎不可能备案或审核，没有经过适当加密，最终一个个文件散布在多个硬盘中的系统。 在我看来有两个选择：一是通过严格的流程建立一个系统，容纳BPM的所有功能；二是使电子表格软件的使用系统化。

　　Volex的贝克（Corey Baker）：关于Excel，我们有很多痛苦的教训。即使在安装了新的预算和预测工具后，用户还是取出数据再放到Excel表中。财务与非财务人员都用过Excel很长时间了。他们用起这个工具来很舒服。

　　American Century Investments的戈斯（Janet Gose）：Excel已经无所不在，用起来很方便，你可以用Excel做很多事。人们不会弃用它。无论一些应用程序经销商告诉你什么，以Excel作为数据库的前端有一些非常明显的好处。

　　公关公司Porter Novelli的左拉（Michael Zola）：是的，但是也有局限。当你拥有大量数据时，要将它们挖掘到所要求的细致程度，这对相关各方来说都是件非常痛苦的事情。

　　范伯格：一体化系统是BPM的理想。这方面的进展相当显著。经过BPM供应商之间的竞争和整合，很多产品都可以提供可靠的、标准化的模块，用于处理预算、计划和财务系统中的大部分主要工作。然而，一个能够覆盖整个财务领域的全能解决方案还不太可能出现。

　　要开发这样一个系统，你必须对各个部分的功能、关系和信息交流有彻底的了解。此外，这样的系统还需要胜任财务领域的各方面工作，包括预算、业务计划、税收、风险、经济、业务开发、战略计划和经理人管理。电子表格软件将继续支持财务功能的某些方面，因此也支持了BPM。电子表格软件还会是工具组合的一部分，应该在BPM的设计和实施中予以考虑。

　　投资回报率不是惟一追求

　　IDC的威莱德：你们的公司有没有因投资BPM技术而得到回报？

　　通用汽车金融服务公司（GMAC）的多比（Brian Dobie）：就投资回报率而言，很难量化。但是我们有大量机会获得软性投资回报。问题在于：我们是否能让大家接受软性回报，以获得推进项目所需要的支持？

　　罗彻斯特大学（University of Rochester）的雷德（Bill Radel）：要使BPM真正发挥作用就必须将财务和营运结合起来。战略计划与你搜集并呈现的关键信息之间必须存在关系。即使是定性的、针对流程的工作也能提供相当的回报，因为它在企业打造了一种文化，使组织更彻底地围绕共同的战略目标而工作。

　　贝克：追求投资回报率固然很好，但是我们还是得脚踏实地。我们必须摆脱以有形的潜在回报论证项目的思维方式。我们应该问自己，“实施BPM项目对流程有何帮助？”

　　罗彻斯特大学的博蒙特（Patricia Beaumont）：建立最佳BPM实践的组织并不是受技术或投资回报率的驱动。这些组织应用能够产生惊人的积极成果的系统和流程解决方案，来应对自身独特的、基本的需求。无论是要削减预算还是开发预测分析工具，还是编制公司力争完成或考核员工的指标，成功的BPM项目有一个共同的思路，即迅速解决一个特殊的令人痛苦的问题。解决好了，BPM就可以从这里扩展开去。

　　Circuit Research Labs的麦克马丁（Robert McMartin）：通常，高层管理人员只关注盈利。但现在我们还有其他指标。只看利润还不够，还得看你有没有推动企业朝你想要的方向前进。通过查看绩效仪表盘中你所跟踪的指标，就可以知道企业有没有朝正确的方向前进。

　　IT解决方案供应商TnR Global的冈察罗娃（Natasha Goncharova）：这就是指标为何如此有效的原因，主要是从营运的角度看。它们帮助建立起大家都追求并要完成的目标。

　　全面考虑指标带来的影响

　　Ventana Research的库格尔：在建立这些指标时有时会有一些意外发生。你需要做出调整吗？ 米勒：当然。当你的员工都一心一意地朝某个方向努力，而这是他们以前从未好好关注过的领域时，其他方面可能会产生连锁反应。所以你必须尽力将按指标管理的其他后果及其影响考虑清楚。

　　ServiceMaster Corp前员工阿斯普（Patricia Asp）：我们所创造的激励机制有力地推动了总裁、经理和现场主管去教育员工如何理解绩效仪表盘上的信息和指标。我们跟踪这些内容并据此支付激励性的薪酬。一旦理解了他们的生计取决于是否完成了某些目标，而且，如果你的团队里有能人，他们就会把事情做好。像这样简单的改变会产生深远的影响。

　　应用ABC/M法管理客户盈利

　　Cartesis的布雷特：在你的BPM项目中，客户或者项目盈利是重要的考虑因素吗？

　　BPM Solutions的霍布德（Terrence Hobdy）：客户盈利是BPM项目的重要考虑因素。但是企业必须思考如何有效地实施基于作业的成本管理法（ABC/M）以达到这些目标。在过去14年中，我成功地用ABC/M法衡量客户盈利，所以我理解其中的难处。

　　不过，很多企业还没有有效地实践ABC/M法，它们体会不到这一有效衡量和管理客户盈利的管理工具的价值。也许可以在不使用ABC/M术语和避免琐碎细节的前提下，在整个公司范围内实施客户活动分析。此外，客户盈利和ABC/M法能非常好地配合战略地图和平衡计分表的制定。有很多杰出的企业都成功地使用这类工具管理客户盈利。

　　在信息与控制之间形成平衡

　　咨询公司Resources Global Professionals的雷克：你们对安全和多重控制怎么看？你们是怎么处理这些问题的？

　　Information Strategists的利森基（Richard Liscinsky）：很多接受过我们咨询服务的公司都坚持要加强信息控制，尽量减少从公司总部流向分布在各地的具体业务部门的信息量。

　　“透明”这个词很流行，立意也好，但很多高级主管都感到在某些方面透明对提高生产效率不利。信息仅限于在与特定目标相关的活动中使用，这是关键。

　　米勒：信息和控制之间存在微妙的平衡。你可以在不失去控制的情况下提供信息。很多低级别员工通常得不到任何信息。我们不会给设宣传海报设计备操作员提供第一手的销售数据，但是他们看得到我们和目标之间的距离，他们会采取相应的行动做出改进。如果我们完不成目标，他们会分析哪些责任应该归他们，并且会尽力帮助企业改善绩效。

　　庞巴迪（Bombardier）的勒布锡莱尔（Sylvie LeBouthillier）：整个BPM理念所隐含的意思是，企业可以通过整合不同的数据，得到相应的效果。当企业有多个系统，而且每个人都使用自己的电子表格软件输入数据时，你很难保证一致性和准确性。为了取得一致性，你需要的是一个经过彻底整合并受到有效控制的统一的系统。今天我们讨论过的很多最佳实践都具备这个特点。它们通过一个惟一的核心信息点实现了“真理只有一个出处”，即，没有曲解或修正。

　　雷克：我相信财务和营运信息分分合合的循环已经成为了历史。技术的发展使企业可以出于控制的目的而集中信息，但是也可以分散。因为只要有必要，无论数据在何地，每个人都可以访问数据。

　　原文经许可摘自Business Performance Management杂志编辑发表在该杂志2005年3月号上的Coverage of the 2004 BPM Summit: In Their Own Words Redux一文。Penton Media, Inc. 2005年登记版权。龚浩译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。