如今，各行各业的公司都把对创新的管理当作一项重要的核心能力。这是因为要想在管理方面跟上变革的速度，关键在于有能力进行持续的创新。

　　拥有创新的能力和拥有管理创新的能力，两者之间的差别在于，任何新入场的竞争者都可以引入下一代的创新性产品/服务，在这方面发挥其创新能量，但熟练地管理创新活动关键在于从一次创新延续至另一次创新。重点在于颠覆你自己的商业模式，因为如果最新的拳头产品会被淘汰，那么最好由你自己先下手实现更新换代，而非坐等竞争对手出招。

　　网络式架构能够实现精明决策和快速响应，其中一个原因是它们在设计上更适合创新。所以对企业而言，建立以网络形态而非层级架构的组织更适合持续创新。

　　网络式架构不需要依赖领导者进行中央集权式的强力领导，没有人能够遏制代表新思路的人发表意见。世界日新月异，网络式的架构更能充分发挥技术的优势，而层级式的架构在创新方面居于明显劣势。

　　在层级式架构中进行创新就好比在跑步机上奔跑。你付出了很多精力，也确实很辛苦，貌似跑了不少距离，但跑完之后才发现自己只不过是原地踏步。努力了半天，你还是困在起点上。自上而下式的架构不能很好地适应创新活动，因为太多的管理者有权qiang毙掉优秀的创意，却把坏的主意留下来；有太多的会议陷入无休止的辩论，达不成多少共识；而且企业用来衡量管理者和员工酬劳的指标有许多与交付客户价值的目标脱节。

　　传统的管理者如果想逃脱这种无效管理的恶性循环，并且跟上市场需求快速变化的脚步，就需要接受管理范式的转变，在三个重要的领域对其组织原则、流程和实践进行全面调整。笔者将这种转型称之为“3M”的重置：管理者(managers)、会议(meetings)和指标(measures)。

　　管理者、会议和指标是组织日常生活的三个维度。不管我们是对工作的环境满怀热情，还是视上班如畏途，我们的态度通常与这三个维度的体验有关。

　　“3M”重置是对管理的基本维度的激进转型。重置管理者的重点主要在于不让监管者只手遮天，将领导者的角色从老板转化为协助者。这意味着接受新的现实，明白现在上下级之间的联系要比掌权更重要。会议的重置是指将整个系统集中到同一个空间，让更多的人加入到公开的对话中，将业务性质的聚会从以政治目的为主的低效辩论赛转化为集体的学习渠道。对指标的重置涉及对协作的衡量，以及建立一个鼓励工作人员高效合作的绩效系统，从而服务于客户的需求。要达到这个目的，需要将不适合现状的指标换成有所侧重的衡量法则，利用集体的力量找出驱动组织成功最重要的因素，并且让关键的跨部门目标与交付客户价值的宗旨保持一致。

　　这些调整全部完成后，它们发挥的作用将不只是一次企业文化的变革，而是对创造——更重要的是，维持——组织文化架构的组成元素进行激烈的转型，从而持续实现卓越的绩效。

　　管理者的重置

　　官僚作风的层级架构反映出一种核心理念，即组织的每一层都必须有人负责，这个人拥有不容置疑的权威，否则组织就有陷入混乱的危险。因此，在传统的公司中每个人都有个老板，每个管理者本质上就是要扮演好老板的角色。

　　许多传统型组织秉承的另一个宗旨是，最高效的管理者通常是办公室里最聪明的人。当这些管理者在整个组织内贯彻其意志时，他们给工作人员发出的指示就是对公司有利的。

　　在企业招聘管理者的过程中，这个想法渐渐地决定了所定人选的特点：精明、自信、敢于掌权的人，能够高效说服其他人接受其思路的人。很长一段时间，这种特点都是私营和公立组织中高管招聘不言而喻的规则。

　　在从领导层级架构到领导网络架构的转型过程中，第一步就是重置管理者的角色。在网络式架构中，最有效的领导者是协调者，而不是高高在上的老板。鉴于如今变革的速度已经大大加快，试图从权力中心发号施令，指挥大量员工工作的英雄式领导和企业明星已经比不过知识工作者自我组织而成的团队。而得益于数码革|命带来的新工具，后者能以更快、更智能和更节省成本的方式开展工作。如果公司想要在现在的商业竞争中取得成功，它们需要放弃长久以来被广泛接受的旧观念，不要再以为凭借个人的智慧或某个天才领导者就能领导组织走向辉煌；它们应当从管理者那里收走发号施令、希望员工惟命是从的旧式权威。

　　如今，组织大量人员开展工作的核心挑战在于如何利用网络、发挥集体的智慧以及利用大规模协作的效率。这意味着集体的学习和自我组织的工作方式会取代中央集权式的规划和自上而下式的指令体系，成为高效战略和高效执行的基础。但更重要的是，这意味着企业领导者不再需要扮演强势老板的角色。

　　如今的领导者不再发号施令并希望员工服从。相反，他们认为自己应当负责创建集体学习的流程，快速达成共识，培养对事物的共同理解，并且让公司持续关注少数驱动因素，利用这些因素引导自我管理的员工团队在快速变化的市场中持续、稳定地交付客户价值，从而对大规模协作的架构进行管理。在新的管理范式中，要想真正地衡量领导者，比起激励员工，应当更着重考察他如何激发员工的能力。

　　由于市场要求最高效的领导者成为协调者，各组织必须努力在管理实践中摒弃高管的自我意识。孤胆英雄式的领导者或明星员工是没有市场的，因为系统才是明星，员工才是大规模协作真正的英雄。

　　会议的重置

　　管理工作的主要载体就是对话。不论是一对一的密谈，还是小组会谈，组织中的人花大量时间参加不同类型的会议，一次又一次地开展对话。遗憾的是，大多数组织中，常规会议恐怕是最不正常的活动。如果管理者把重点放在控制和合规上，与会者之间的对话很快就会变成独角戏或是辩论赛，大家都缺乏听取他人意见的兴趣。在命令与控制式的公司中，常规会议的架构和实践从设计上就会倾向于限制人们的思路。

　　传统会议奉行的是委员会的形式，领导者坐在会议桌的一头，与会者根据其上级的示意提出创意，但却没有涉及真正需要讨论的内容，因为在这种环境中，不站错队要比直言不讳更重要。而一旦管理者只顾着维持控制权，沟通就变成了单行道，最终结果只能是最高管理层思路全票通过的“和谐”局面。

　　从本质上来说，委员会风格的会议是受到控制的活动，人们的意见按照其立场或所属职能部门划分了派别，而且并非所有意见的地位都品牌命名是平等的。层级较高的高管和职能部门专家的观点更受重视。结果，他们的发言更踊跃，更有压迫力，从而使得在讨论会上维护自己的立场和沿用已经接受的老一套方法要比探索新理念或以宽容的态度对话更重要。

　　在企业中进行开放式的对话，营造一种安全感，让所有人都能畅所欲言，这是万里长征的第一步，但这还不够。事实上，如果走出会场后依旧照搬控制和层级架构的那一套，就会滋生阳奉阴违的情绪，对组织实则弊大于利。当21世纪的市场正飞速将业务平台从大规模生产转向大规模协作时，组织可没有闲工夫来处理破坏性的腹诽。

　　当共同的理解取代控制而成为推动业务保持连贯性的基本因素，组织就必须以激进的方式转型对话(以及会议)的方式，从而重视倾听，让创意摆脱政治立场的影响，重在呈现不同的观点而非彼此冲突，用集体思考取代目光短浅的小圈子思维。简而言之，要想让共同的理解和协作成为业务绩效的主要驱动因素，让集体学习成为组织的一项核心能力，就必须让会议成为能够发挥强大功能的管理工具。

　　如果企业真的要学会如何让其管理跟上变革的速度，那么改变会议中的合作方式是企业需要进行的最重要的变革。时至今日，对话已经成为了推动企业前进的催化剂。这是由于更好的对话能增进了解，在前期让更多人广泛参与并听取多元化的意见，便能更快地产出更可靠的结果。笔者了解到，在这个彼此间有着广泛联系的世界，工作的质量往往取决于对话的质量。

　　指标的重置

　　大多数层级制组织更倾向于建立彼此孤立而非协作式的结构。这种做法的问题在于，如果公司内部按照功能划分成了一个个孤立的组织，就不太可能拥有高度整合的衡量体系。令人遗憾的是，如今许多知识工作者因此未能充分发挥其积极性和施展其才华。对于管理者来说，这种情况令人困惑，他们觉得自己已经付出了巨大努力，通过各种公告和企业论坛对企业的最优先事项进行了有效的宣传。但这些领导者没能明白，让知识工作者理解组织的目标并培养出积极性的前提是，让他们参与目标的制定过程。

　　除非组织改变它们的做法，使用集体学习而非中央集权制的规划来设置其目标，并且先寻求员工对企业目标的共同理解，而不是在盘算好了之后用一纸备忘录诱使员工承诺接受这些目标，否则它们很有可能会发现自己在只能靠创新求发展的新经济环境下居于明显劣势。而如果不能调动其员工的积极性，创新根本无从谈起。

　　富兰克林柯维公司(FranklinCovey)量化了优先目标与实现卓越成就的可能性之间的关系。该公司的研究发现，只要首要目标超过三个，在所有目标上取得卓越成就的可能性就会显著降低；如果这一数量超过了十个，那么在任何一个目标上取得的成果都达不到卓越的标准。在评估这些结果的时候，已故的斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)总结说：“许多人没能理解关于组织重点的一个关键法则：同一时期，人们会自然而然地只专注于一件事(或最多少数几件事)，从而力求完美。”

　　组织把根据指标进行衡量当作一种手段，来定义对公司最重要的事。良好的衡量系统应当能清楚地凸显出推动公司成功的少数关键因素。这是由于衡量的主要目的在于提供进行参照的共同框架，从而促进员工绩效。一旦定义了一个清晰的重点，就能对衡量系统进行有效的整合，让每个人将个人的努力与清晰的共同目标联系起来。

　　在设定这些共同目标时，必须让领导者选择正确的目标。正确的目标并不是源自管理层的一时冲动，而应该反映对客户来说最重要的因素。因此，领导者的挑战是如何促成高效的学习流程，从而洞察复杂且在不断演变的市场局势，找准对目标客户最重要的因素。一旦公司上下对于重要的客户价值达成共识，那么这些属性就会被转化为一套简单而有实际意义的指标，从而有效地引导最接近消费者的一线员工的行为。如果制定了一套正确的目标，如今的知识工作者有能力在一线依靠彼此做出判断，能够将分析历史数据得出的事实与当前环境的变化联系起来，从而实现未来的持续发展。

　　如今的管理者在生活和工作两方面都面临一个前所未有的陌生时代。由于加速变革、复杂程度加重和无所不在的关联等因素综合影响，企业的面貌正经历史无前例的变化，管理者发现他们被困在两个世界之间的冲突地带——一个正在执拗地走向没落，另一个则在快速崛起。他们越来越强烈地感觉到现实带来的阵痛，因为过去那种19世纪的管理模式旨在强化权力和老板影响力，不再适合现在这个在Twitter、Facebook和YouTube的影响下焕然一新的世界。

　　原文经许可，摘自Rod Collins所著Wiki Management: A Revolutionary New Model for a Rapidly Changing and Collaborative World一书。Rod Collins 2014年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属的AMACOM出版。秦岭译。

　　该书英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）取得。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。