首先我们来看乐华彩电的低价格销售策略与多元化经营的矛盾。除主业彩电、空调外，乐华有手机、洗衣机、音响、复读机、热水器等多个事业部，甚至厨卫和电工也有涉及。但是偏偏乐华在市场上走的是低价格路线，这就要求其制造、销售、管理成本都必须有足够的竞争力。多元化发展分散了企业的资源，使得各方面的成本不能降到具备竞争优势。相反的例子是格兰仕，同样号称是"价格杀手"，但选择的是微波炉一条战线杀了上十年，只到最近才另开空调战场。"集中优势兵力，逐个消灭敌人。"这就意味着企业并非不能同时选择低价策略和多元化策略，只是不能够一下把摊子铺得太大。

    再看2002年5月份结束的乐华"渠道变革"，是乐华危机的导火索，加速了乐华的蹦盘。与TCL手机部分放弃代理商制而着力控制渠道终端不同，乐华彩电砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。并非说代理商制就不好，但的确使得乐华对销售通路的控制力大大削弱。再加上乐华对代理商提出的"现款现货"的严格要求，也违背了未来的交易大多是赊销的趋势，引发代理商反弹。所以现款交易并没有给乐华带来大笔的现金流，反而导致更为严重的资金短缺。反之如台湾某手机大厂，则在国内大力发动赊销的代理商制，通过专业征信公司做好企业财务风险控制，便迅速扩张全国市场，从而获取更为稳定的现金收入。