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光明乳业,轻资产无罪

时间:2016-10-08 10:10:20 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

   麦肯锡为光明乳业的咨询服务提出的轻资产策略,曾被认为是王佳芬时代光明乳业在快速扩张的同时,还保持高利润率的一剂良方。

  世纪之交的中国乳业市场,出现了一批颇具实力的企业,但总体规模都不算大,地方割据严重。2001年,光明实行 “轻资产战略”,这个来自麦肯锡的建议,令光明乳业的市场布局通过收购江西光明、天津梦得、郑州山盟等一大批地方乳企而获得快速拓展。按照轻资产运营模式,光明卖掉一些牧场,派出管理技术团队提供服务,用类似酒店管理的方法管理全国的牧场和两万多头奶牛。

  轻资产模式曾经一度给光明带来非常“光明”的前景。2003年出版的《轻资产运营:以价值为驱动的新商业模式》一书中,作者孙黎和朱武祥列出的第一个案例就是光明乳业。他们用杜邦财务分析比较2002年为止光明和伊利历年的绩效表现,发现伊利的盈利能力在下降,而光明在品牌的溢价效应、资产周转能力、上下游资金的运作能力上都表现不俗。

  两位作者这样写道:“光明乳业的‘轻资产运营’的效果已经逐步显露出来,但它与伊利股份还将继续较量下去,在中国乳业这个迅速成长的市场上,未来关键几年将奠定霸主地位,而这将考验光明、伊利和三元等公司的资产配置与战略方向的把握。”

  这番判断果然言中了此后数年中国乳业的发展轨迹。从03年开始,光明被伊利和蒙牛超越,并在05年经历回炉奶事件,一时沸沸扬扬。甚至有人直接认为,光明的根源在轻资产战略。

  特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理邓德隆评论,回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍―产品在市场滞销,致使牛奶不能及早卖出去,所以要回炉再加工,要借助产期标后以延长可售时间。他认为究其根源,问题出在光明实施的“轻资产战略”上。而且正是“轻资产战略”实施两年后,使光明错失了成为中国乳业市场领导者的机会。

  无关轻重

  《轻资产运营》的作者之一,清华大学朱武祥教授向《世界经理人》再度评价光明案例时,则认为这样的看法有些片面。“食品企业质量问题特别重要,这与管理有关,食品行业由于特殊性,让安全管理问题成为关注的焦点。光明在全国争夺战中失利与资产轻重无关。南京冠生园、三鹿、蒙牛都是重资产,同样有质量问题,三鹿甚至因此破产。”

  上海铭泰铭观是专注于乳业营销的咨询机构,总经理劳兵曾是光明员工。他也认为,“光明乳业没有实现既定目标,但问题并不在轻资产战略本身,而是光明的产品策略出了问题,在内地的二三线城市仍然主打在华东主战场的低温奶产品,而内地市场在当时更接受常温奶产品,光明此举不符合当地的消费习惯,错失了跟伊利和蒙牛争夺内地市场的机会,使得光明没有实现从局域品牌到全国性品牌的飞跃。”

  事实上,2008年6月,光明现任总裁郭本恒上任后迅速将把原来的“聚焦新鲜”产品策略变革为采取常温奶、低温奶并重的策略,并取得显著成果。尽管2008年整体业绩下滑了234.34%,但光明乳业常温奶销售额达到22.7亿,同比增长达31.4%。2009年一季度,光明乳业常温产品销售与去年同期相比增长20%。这些数据,似乎验证了劳兵的说法。

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