中国企业如何才能更高效

根据近期安永中国宏观经济发展趋势的研究，过去10年中，在华企业（包括国有、民营、外资企业）取得了杰出成绩。

　　然而现在有何不同？中国经济增长的原始引擎正在降温。众所周知，在过去两年中，无论是来自国际的需求还是国内的环境都发生着巨大变化。

　　与此同时，中国的生产率增长也趋于下降。先前几轮的市场自由化和私有化改革已基本完成，而劳动力从生产率较低的农业向生产率较高的制造业的大规模转移也已接近尾声。

　　因此，提高生产率已成为中国经济发展的当务之急。对于企业而言，这样的挑战已不再是单纯依靠降低成本就可以应对的。如果企业希望保持盈利性增长，就必须在管理方式、运营实践、体育运用以及业务创新等方面推行更深化和更持久的改善。

　　市场环境概况

　　企业仍然保持盈利

　　大部分在华企业仍然保持盈利状态，这表明中国经济还在稳健发展。在参与调查的企业中，仅有3%的受访者表示上一个财政年度处于亏损状态。

　　受访企业的平均息税折旧及摊销前利润（EBITDA）率竟达到20.9% 。然而不同企业的财务绩效却存在巨大差异。排名前10%的企业，其平均息税折旧及摊销前利润率高达40% ，相比之下排名后10%的，息税折旧及摊销前利润率则只有5%。

　　从企业所有制来看，外资企业的盈利水平最高——排在10%的外资企业，其平均EBITDA率达到44% 。与此相反合资企业的财务绩效最不理想。

　　从行业分布来看，医疗保健行业拥有最高的利润率，其平均EBITDA率达到25.2% ，紧随其后的则是金融服务领域，体育产业次之。然而受产能过剩等问题所累，工业品部门的财务绩 效最 差，平均EBITDA率只有16.2% 。也许最显着的结果在于，调查揭示了同一行业领域中各个企业在财务绩效方面的巨大差异——存在一组绩效较差的“长尾”企业。考虑到目前各个行业的内部竞争 日益加剧，我们认为上述差距在未来24个月中还会继续增大。

　　企业关注盈利性增长

　　总而言之，受访企业对中国未来几年的国内潜在需求仍然保持乐观，并将继续把收入增长作为重要目标。事实上，2013年很可能成为中国经济向“消费导向”转型之元年，即以国内消费取代投资和出口，为经济增长做出更多贡献。

　　在被问及未来24个月中，下列哪些方面对企业盈利能力的影响最大时，几乎有过半的受访者提及将业务拓展到更有利润的市场，受访者认为第二重要的影响因素是提高生产率。

　　利润率面临更大压力

　　利润率面临持续增加的压力也是生产率备受关注的原因之一。几乎一半的受访者表示与过去两年相比，所在企业的利润率有所下降。而表示利润率增加的受访企业只有上述企业的一半。

　　在绝大多数行业中，企业正面临收入增长放缓和成本性通胀居高不下的双重压力，导致利润空间受到严重挤压。外资企业对此的感受最为深刻。即便是对较少 受国际贸易影响的国有企业，尽管他们所处的竞争环境没有那样激烈，总体情况优于其他类型企业，但仍有42% 的受访者表示所在企业的利润率有所下降。

　　基于行业分析我们发现，服务行业的表现普遍优异，其中包括医疗保健和金融服务。服务领域的就业率已经连续四年稳步上升，并且在将来一段时间内还会得益于政府对第三产业的扶持而保持良好发展势头。

　　当前的经济增长放缓似乎对工业部门打击最大，特别是电信、工业品和消费品行业。产能过剩已成为巨大难题，为此很多企业不得不通过下调商品价格来解决。

　　结构性增长放缓无疑在一定程度上导致了利润率的下降，不断上升的成本也是一个不可忽视的重要因素。除了众所周知的劳动力成本正在以每年两位数的速度上涨之外，原材料成本也呈上升趋势，这在能源和食品行业尤为突出。

　　我们认为成本性通胀在未来可预见的一段时间中将保持常态。这一点已得到了充分证实——政府明确表示将大幅提高人均年收入，并逐步提高最低工资标准。

　　能源行业的定价机制改革将从天然气和电煤入手，意味着所有企业在能源消耗方面的成本即将上涨。更严格的环境保护监管体系也会为能源密集型企业和高污 染行业增加新的成本， 最终通过行业的整体供应链产生连锁反应。例如国务院已经公布了有关2013年石油企业在全国范围内提供清洁燃料的时间表，这预示所有行业都将面临更高的运 输成本。

　　期待已久的利率自由化改革很可能会给当前易于获取信贷的企业带来更高的融资成本。另一方面杠杆率过高的企业可能面临融资困境，却又不得不适应更为紧缩的信贷坏境。

　　企业转嫁成本上涨的空间十分有限

　　受访者普遍认为，企业将成本上涨转嫁给消费者的空间十分有限。也许是因为市场竞争异常激烈，58%的受访者预计只有20% 或更少的成本上涨会被转嫁给终端消费者。仅有5%的受访者认为能将预计上涨的所有成本转嫁给终端消费者。

　　相对于其他所有制企业，国有企业则认为他们更不可能转嫁成本。这也许是因为在诸如公共事业领域中，国有企业的定价权很有限，特别是当它们面对家庭用户的时候。

　　总而言之，就企业能在多大程度上转嫁成本上涨的问题而言，行业差异微乎其微。

　　从长远来看，成本上涨对国家而言不无裨益，因为它会促进经济运行的整体效率。然而在中短期内，大多数企业要想维持利润率，就必须大幅提高生产率，否则只能将市场份额拱手相让。

　　生产率问题亟待改善

　　受访企业深知，在当前经济环境下，为了保持领先地位就必须持续且积极地提高生产率。各个行业和各类企业的首席高管和经理们对此表示赞同——生产率的重要性与日俱增。

　　九成受访者提到，在过去两年内企业对提高生产率的重视程度不断增加。更有73%的受访者认为在未来1~3年内，提高生产率对企业的业绩而言“极其重要”或“非常重要”。

 

企业在提高生产率方面的能力

　　成功提高生产率必须改变业务的运营方式。关键在于针对以下三个问题发展适当的能力：

　　提高劳动生产率：

　　随着劳动力成本上升，企业必须确保升级相关技术，使整条供应链的运营效率最大化，并通过恰当的激励提高员工积极性。

　　改善投资回报：

　　过度投资是普遍的经济现象。对于那些过去依靠低利率信贷和现成外商投资的企业，如今在投资时应该更具针对性，因为过去的那些融资优势正在逐渐衰退。

　　保证质量和安全性：

　　随着中国消费者变得更加富有，他们对于质量和安全的要求也将上升到国际水平。成本固然重要，但是企业应该认识到当市场成熟时，消费者对产品和服务的期望值也会上升。

　　中国企业的运营实践

　　基于安永在全球和中国的咨询服务经验，全面定义了30项核心业务和运营实践，进而将其划分为六个主要竞争领域，涵盖从流程改进到技术支持的整体战略领域。简而言之，这些运营实践是企业改善运营效率和提高生产率的关键杠杆。

　　按企业所有制分布进行比较

　　本土企业依旧落后，但差距正在缩小。

　　外资企业在运营实践方面的表现仍然胜过国内同行，但差距并不十分明显。事实上超过1/4的国有企业和民营企业认为，其在整体运营效率方面至少与外资企业的平均水平持平，甚至更优。

　　这是一个重要的发现，我们认为情况很可能是这样的：在过去10年中，国内企业不断赶超，在某种程度上缩小了运营实践水平在不同企业间的差距，并实现 趋同。许多国内企业，特别是国有企业，已经发展到有能力引进现代化的管理方法和技术。哪怕像轻工业这样的出口导向型行业，也在与外资企业的竞争中受益匪 浅。随着管理人员和员工在不同所有制企业间的流动，知识的转移变得简单而普遍。

　　按行业分布进行比较

　　从运营实践的角度出发，表现最好的是高端行业，例如金融服务业和电信业。另外还包括高竞争性行业，如工业品制造商他们就不得不尽最大努力提高运营效率。

　　平均而言国有企业主导的行业在运营实践方面的表现较为逊色。这些行业包括原材料和公共事业，而消费者服务行业的总体表现更逊一筹。因此对于整体经济而言，在上述行业中以提高生产率为目标进行运营改进将会受益良多。

　　各行业内部的运营绩效也千差万别，这意味着落后企业还有很大的改进空间。其中在消费品行业和医疗保健行业中，排名前10%和倒数10% 的企业在运营绩效上的差距最大，这也可能从另一方面反映出近期在上述行业频繁涌现新公司的原因。

　　改革正当时

　　盈利性增长没有捷径

　　企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。然而调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理的相当有效。能否实现适当的平衡取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。

　　成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。

　　上述能力是企业可持续优势的一种体现，但是随着未来几年竞争的愈演愈烈，即便是成功企业也必须突破现状，将这种能力发展到更高水平。言外之意，企业必须摆脱过去那种“头痛医头，脚痛医脚”的零散式改进方式，转向更为积极进取的、以转型为导向的变革力。

　　改善企业运营的五项修炼

　　我们发现在受访企业中，企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。换言之高利润企业显示出对某些运营实践的高度重视，且在上述领域具 有较强的能力。这也说明上述关键运营实践在所有中国企业中得到放大。这五个最关键的领域是：长期战略规划、运营流程标准化、严格的内部控制、有效的劳动力 规划和强大的体育基础架构。

长期战略规划

　　为了取得并保持成功，企业必须了解应具备何种能力才足以在行业中独树一帜，然后再确定优先事项以及相关行动步骤，进而将战略转化为可衡量的变革措施。

　　最近来自中国最大食品和饮品企业之一的首席财务官，决定对公司的长期规划进行改善。上海商标设计公司他介绍，随着产品种类的不断增加，公司业务的复杂性已超出稳健规划的承受能力。同时公司总部在满足这些投资支出的需求时也显得力不从心。

　　于是转而采用基于驱动因素的规划体系和预测模型，并在业务单元、销售渠道和产品层面广泛应用。新模型的设计理念在于能够在长期战略规划、年度规划、 预测和管理报告之间建立直接联系。该模型还整合了财务报告，便于进行长期规划基准评估以及投资组合情景分析。企业还对预算流程进行了梳理和重构，将原先由 任意业务目标发起的自上而下的行政措施，转变为由外部行业趋势和市场需求驱动的随机应变的执行流程。

　　这些变革让该公司第一次以整体且长远的眼光观察产品的市场需求变化，包括及时了解产品的销量和价格动向。

　　运营流程标准化

在竞争激烈的坏境中，端到端的运营流程标准化可以帮助企业提高运营效率，从而以更低的成本和更高的质量击败对手。特别是在中国市场，对保持快速和可持续发展尤为重要。

　　两年前一家外资房地产开发商委聘安永对其财务职能进行标准化和优化改进。我们评估并重构了该公司财务部门的组织结构，并对交易流程（应付账款、费用报销、工资、收入核算）和报告流程（产品和总账报表交付等）进行了标准化处理。

　　该公司通过避免分散财务交易造成的错误，减少了未核销现金，并最终改善了企业业绩；同时又通过降低人工对账数量，缩短了关账周期。同样重要的是，这些新流程为企业未来的扩张和发展提供了有力的支持。

　　该公司在实施流程标准化的同时，还将商品化的流程向共享服务中心转移，实现了大幅的成本削减。公司在交易处理部门节约的成本高达40% ，在报告管理方面节约的成本高达20% 。

　　内部控制

　　强健的内部控制体系可以防止意外的财产损失，避免企业在客户和投资者中的声誉受损。在此严格监管下的企业和全球化进程较快的行业往往被要求作出重大改进。而另一些行业，特别是工业品制造业的风险管理能力仍相对落后。

　　制定风险管理战略应该“量体裁衣”，因为行业不同而制定不同的风险组合。例如银行业应更注意信用风险和市场风险；而制造企业则需要谨防由于系统和流程缺陷造成的运营风险。

　　最近我们与一家领先的本土物流供应商合作，帮助他们强化内部控制体系以应对迅速扩张带来的挑战。我们首先从销售、仓储物流、库存管理等方面鉴别隐藏的运营风险来源。

　　接下来我们在关键部门以及跨业务单元建立了整体的内部控制框架。一旦关键流程和政策实施到位便开展风险培训，以确保公司的内部审计团队能够以最少的协助达到有效的运作。

　　该物流供应商目前正在实施一项为期三年的风险控制战略。其成果将会是一个成熟的风险运营模型，为高级管理层提供了一个包含风险和回报在内的全方位视角。

　　劳动力规划

　　若企业致力于提高生产率，则应该把劳动力规划改善作为重要事项。为了满足中国市场不断变化的需求，企业应该与时俱进，人力资源部门也同样如此。企业 必须确保员工数量和技能组合满足企业当前和未来的业务发展需要。然而令人惊讶的结果却是，劳动力规划的理念在中国并未得到重视。

　　体育基础架构

　　IT投入与完善的运营实践相结合，将有力地推动生产率提高。同时还会改善企业的方方面面，如削减成本，加快产品的研发进程，为决策制定提供更好的信息基础。

　　构建IT基础架构的最大好处之一就是建立连通性。虽然大多数企业已经在积极实施统一的沟通和协作工具，但是鲜有企业能真正意识到运用移动技术进行企业运营的可能。

　　例如消费品企业为营销人员配备平板电脑，让他们在公司之外也能与总部保持有效的沟通。运输公司正在部署先进的工具，例如远程跟踪系统，根据卡车位置及负载状态信息进行实时调度，从而优化他们的网络并提高运力。

　　与此同时，IT基础架构也在推动中国制造业向价值链的上游移动。IT密集型产品设计工具，如CAD套装软件，既可以让设计定制化零件变得更加简单，又能缩短装配时间，降低多生产线运营带来的成本。此外云计算正逐渐成为主流。

　　是什么阻碍了生产率的提高

　　每个企业在提高生产率的同时都会面临各种障碍。在提及企业提高生产率的长期目标时，我们的调查结果则突显了人力资源与公司治理的重要性。

　　在被问及企业在提高生产率方面存在哪些障碍时，有超过一半的受访者提到责任划分不明确。这显然是管理者应该重点关注的事项，与战略规划同等重要。也有43%的人认为是劳动力或管理人才匮乏阻碍了生产率的提高，还有34%则归因于总部的过度集权约束了他们提高生产率的能力。