根据埃森哲的一项调研，大多数企业都会在未来某个时刻面临一个重大挑战，要求它从根本上改变经营之道。有一些关键的早期预警信号能提醒你要进行根本性的大变革了，企业必须迅速识别所有这些信号，也就是“变革扳机”。

　　惊险片常有的桥段是：历经磨难的主角正撑着篙子驾着木筏顺流而下，忽然听到震耳欲聋的水声，原来前方有一个大瀑布。这时候，电影迷们的心都提到了嗓子眼儿了，紧张地等着看他们的英雄是不是能及时转舵，化险为夷。

　　在现代商界，虽然这种千钧一发的时刻并不多见，但危险的“瀑布”确实存在。当公司身处困境，领导者却未能及时采取行动，或根本就没有采取行动，企业的业绩就会持续走下坡路，直到市场价值突然崩溃，令公众一片哗然。无论是在大公司还是小公司，没落企业还是业界榜样，都发生过这种情况。

　　埃森哲的一项调研表明，大多数企业都会在未来某个时刻面临一个重大挑战，要求它从根本上改变经营之道。

　　企业陷入困境并不是什么新闻，同样，它们采取一些自称为“变革”的措施来应对也不是什么新闻。但在大多数情况下，这些所谓的变革只是战术上的变化，通常也就限于针对某些地区或产品采取的成本削减计划。

　　根据埃森哲的研究，许多这样的变革计划都没有成功，原因有两个。第一，这些计划事实上并不是真正的变革，因为其目标不是创造实质上的价值改进，所以没有从根本上重新调整（或重新设计）公司的基础运营模式。第二，在很多情况下，这些公司做出反应的时间都迟了，它们往往是在公司市场价值已缩水后才出|台补救措施。

　　反应滞后的原因之一，是在问题始现到它导致企业不能回头之间存在一个从一年半到四年不等的时滞。管理者会因此而认为虽然公司绩效并不完美，但不大可能会出现危机，所以没必要立即采取什么措施。这样的耽搁是致命的。一旦公司开始陷入（绩效与因此而实现的市场价值）下滑的旋涡中，这种衰落的状态就会持续好几年。

　　企业绩效下滑，投资者很快就会注意到。而当这些企业最后成功稳住了阵脚，却要花很长的时间去重获投资者的青睐，即使管理团队能自信满满地向对方证明企业的现金流在不断增加，盈利也在恢复，订单也越来越多。资本市场的信心已经丧失。在某些情况下，它是无法恢复的。

　　识别信号

　　那么，公司可以如何规避这些灾难呢？有一些关键的早期预警信号能提醒你要进行根本性的大变革了，你必须迅速识别所有这些信号。我们称它们为“变革扳机”，因为它们能促使企业高管发起影响深远的变革。

　　有三种变革扳机，它们分别是财务上的，组织内部或运营上的，以及市场上的。

　　财务上的变革扳机：当企业实际或预计的财务结果（如营收增长或股东总回报）落后于业内的竞争对手时。

　　组织内部或运营上的变革扳机：当组织内部发生了一件会大大减少公司获取或保持与竞争对手抗衡实力的事情时。

　　市场上的变革扳机：当竞争对手、业界、顾客或监管部门采取的一些行动已经影响到了或将会影响到公司的财务结果，从而令公司的整体竞争地位面临挑战时。

　　变革扳机未必是一个一个分别出现，有时会多个同时出现。例如，令人失望的财务结果

　　（财务上的变革扳机）常会导致高管层的人事“地震”（组织内部的变革扳机），新的竞争威胁（市场上的变革扳机）通常要求组织提高运营效力（组织内部的变革扳机）。

　　即使公司意识到了有变革的必要，它们做出反应的时间仍然不够快。很多企业通常都要花费三到五年的时间恢复元气，这通常也是今天的CEO们的平均任期，这类企业的数量就足以说明上面的问题。这可能是因为这些企业抱着等等看的态度，看市场到底会不会惩罚它们的财务赤字问题。 这种等待相当冒险。以美国的一家食品公司为例，它在股价大跌之前的好几年，现金流便一直在减少。在它开始采取真正的变革措施时，其市场价值已被最重要的竞争对手超过。

　　埃森哲的调研还表明，积极主动地对这些预警信号做出反应的企业，不仅能避免这种不幸，还能收获正面收益。在许多情况下，能够做到这一点的往往是那些已经上马了根本性变革项目的公司。

　　联合健康集团公司（UnitedHealth Group）就是这样一家企业。在它花了9亿美元以期一次性按比例缩减一些产品线后，它合并另一医疗健康服务提供商胡马纳（Humana）的计划失败 了。由于那时健康维护服务行业的定价环境相当糟糕，公司当年就因此损失1.66亿美元。

　　联合健康集团果断地做出了反应，将自己的业务分成了六个与健康服务相关的独立板块，从而能够更好地聚焦于绩效、增长以及股东价值。根本性的经营结构调整加上一系列充分利用行业机会的战略举措，使得公司成功翻身。自那以后，营收每年都在不断上升中。

　　四大实践

　　像联合健康集团这样的变革高手通常会应用四大关键实践。

　　领导力变革。几乎埃森哲调研的每一家企业都意识到了，企业要从根本上做出重新调整，高层的变动是必须的。虽然正式的变革项目可能并不是与CEO的换人同步进行，但董事会最后一定会邀请新人进入高层。

　　这些举措产生的额外效果，是标志着与过去的决绝，包括与之前的战略。以泰科国际 （Tyco International）和惠普为例，两家公司都引入了新的CEO以取代备受攻击的前任，因为后者很难做出方向上的大改变。在别的公司，例如希捷（Seagate Technology），它的高管变动则令公司的企业文化发生了关键的转变。

　　在很多情况下，更换CEO的同时，别的高管职位也会有人事震动，包上海样本设计括业务单元的主管以及职能部门的头目。以泰科为例，它几乎更换了所有高管。有的公司，例如家电生产商Maytag则是选择性地更换了一些人员，而别的公司则利用高层变动作为突出公司聚焦于那些将对变革起关键作用的职能的方式。

　　宣布正式的变革计划。从困境中成功走出的这些企业都会应用的第二大实践，是令根本性变革项目实现正式化，借以向企业内外的支持者发出“大变革已经开始了”的信号。

　　虽然对每家公司来说，变革的确切性质都是独特的，但是大多数变革项目都包括一些特定的评估成功的标准。这些标准包括债务的削减、收益率、股东回报等。例如，办公用品公司史泰博（Staples）将净资产回报率设为衡量其变革项目成功与否的标准。

　　有些公司没有官方宣布正式的变革计划。但是，无论从哪一点来看，它们毫无疑问都是在进行大变革。

　　以百事公司为例。它在1997年将旗下的餐厅业务售出，1999年，又将百事可乐罐装集团分离上市。然后，公司在2000年收购了South Beach Beverage Co.,，2001年收购了桂格（Qua ker Oats Co.,），开始进军保健食品行业，从而明确表明了它从软软料行业向多元化转型的意图。虽然与十年前相比，百事现在的资产基础更小了，但是其营收轻松超越了1990年代中期。

　　协调成本与新方向。成功的变革计划会严格重新调整企业的成本结构，使之与新的战略方向保持一致。这通常会涉及到大规模的成本削减，但绝不是为了削减而削减。它并不意味着所有预算的缩水。相反，企业会仔细掂量新的战略方向或新的业务焦点，以确定什么样的成本结构对于战略和财务目标的实现有利。 一旦确定下合适的成本结构，这些企业就不会让自己慢慢衰落下去，而是立即宣布大规模的成本削减计划，快速前进。

　　重新聚焦于顾客。很多公司随着规模与所进入地域的扩张，变得越来越复杂，它们似乎因此而拉开了与顾客的距离。重新聚焦于顾客，视之为关键业务活动（或产品设计）的驱动因素，是聪明企业会用的办法。

　　百事公司曾发现自己的产品与消费者追求健康零食的诉求发生了脱节。因此，它推出了一些相应的产品（如无油脆饼）以期赢得这一市场，不过这些早期的尝试都失败了。百事持续跟踪了解顾客的购买习惯，并重新定义了自己的产品。现在，其产品线已延伸到传统的软饮料以外，包括了果汁和瓶装水。其开发流程成功将健康零食概念与产品线结合在了一起。

　　史泰博的管理层发现，对顾客而言，他们公司与别的办公用品供应商没有什么明显的区别。于是，公司发起了一个名叫“轻松”的营销活动，向顾客承诺他们将在这里实现轻松购物，从而重新聚焦于顾客的需求。史泰博对自己的供应链进行了全面调整，从而能为这一活动提供坚实的后盾，令公司战略成功实施。

　　希捷认识到随着技术市场的企业宣传片制作变化，磁盘驱动器的需求是来自个人终端用户而非大公司客户。于是，希捷扩展了它的市场调研领域，开始向年轻一代了解消费者意见。公司将工程师与销售人员配对工作，打造出一个个跨部门团队，去了解如何更快将新产品推向市场。

　　主动出击

　　虽然在过去的30年间，在《财富》榜上出现的250家公司大部分都经历过营收停滞，还是有一些公司成功避免了这种情况。这与公司在出现财务、组织或绩效问题前就积极采取变革措施关系更大。

　　虽然其变革过程不一，但它们采取的行动与成功对变革扳机做出响应的企业所采取的行动非常相似，这表明这些关键的变革成功要素能在第一时间帮助公司规避危险。

　　亨氏（H.J. Heinz Co.）在1975年到2005年期间，成功规避了这样的拐点。它所采取的行动与成功对变革扳机做出响应的企业所采取的行动相似—引入新高管，打造重大变革项目，大规模削减成本。2002年后期，亨氏宣布要大幅削减成本。到2006年4月，其员工人数减少了30%，有15%的工厂都关闭了。

　　有的公司对危险信号会比别的公司更敏感，这些信号也就是会造成公司市场价值下跌的事件（即变革扳机，无论是财务上的，还是运营上的或与市场相关的）。但是，并不存在什么放之四海而皆准的危险评估标准，每个行业和公司都有自己的告警级别。

　　关键是，成功企业（也就是高绩效企业）一直在寻找前方河道上存在的瀑布，也做好了快速应对危险的准备，以期稳住船体并使之朝正确的方向前进。 要成功与激流搏击，企业必须在大变革中全力以赴。虽然这样的变革通常都很艰难，且会打破过去的一切，但是不这样做，你就会有被大漩涡吞没的危险。

　　原文经许可，摘自埃森哲旗下杂志《展望》2008年5月刊。埃森哲登记2008年版权。陈英译。

　　Arthur R. Bert、Kristin L. Ficery以及Michael K. Ostergard都是埃森哲的高管。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。

 

　　哪些是变革？哪些不是变革？

　　虽然很多公司都会遇到促使它们做出根本性改变的重大挑战，但它们因此而实施的变革计划成功的却很少。事实上，这些计划并不是真正的变革，因为其目标不是创造实质上的价值改进，所以没有从根本上重新调整（或重新设计）公司的基础运营模式。

　　哪些是变革

　　哪些不是变革

　　从根本上持续创造价值改进

　　单独进行的成本削减或营收改进计划

　　运营模式和/或运营结构的根本转变

　　渐进式的能力“调整”行动

　　涉及全公司的、跨职能的、综合的计划

　　一个业务单元下的某一团队单独采取的行动，

　　或者数百个小创意的集合

　　以为公司搭建一个在新的市场以及

　　现有市场实现增长的平台为己任

　　仅仅是一个技术解决方案

　　由最高管理层发起，且高管人员都承诺

　　会全力以赴促使其成功

　　一个自下而上的流程再造项目，

　　没有明确的支持者

　　有更长期意义上的焦点，有具体的、

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