在企业发展史上，Google不是第一个搜索引擎，QQ绝非第一款即时通讯软件，索尼和松下也远不是录像机的发明者。但是作为模仿者，它们的名气都远远盖过了当初模仿的样本。

　　“我们每天都能看到大量的新鲜事物不断涌现，其实它们大部分根本就不是什么创新，而是模仿的产物。”现代营销学的奠基人之一西奥多·莱维特（Theodore Levitt）这一句话启示我们：创新固然是新鲜之物，模仿却无处不在。

　　很少有企业能够强大到一开始就以创新取胜，莱维特举例说：“IBM进入计算机行业、德州仪器进入半导体行业、假日酒店进入汽车旅馆行业、美国无线电公司进入电视机行业、利顿（Lytton）进入存贷业务、《花花公子》进入出版和娱乐业务，无一不是以模仿者的身份出现。”

　　可见，模仿不仅比创新更加多见，而且是一条更为普遍的通往成长和利润的道路。

　　在企业界，模仿者比比皆是。只不过有的企业永远都跟随在行业领头羊的后面做一个模仿者，而有的企业可以在模仿中产生创新，并将老牌竞争对手的位置取而代之。

　　为模仿正名

　　创新者总会受到褒扬，模仿者则容易背负骂名。这一点，在国产手机魅族M8身上得到了印证。

　　2008年初，当一直瞄准苹果iPhone的魅族发布其第一款手机产品M8时，人们只看到简陋得不能再简陋的展台。没有观众，没有闪光灯，也没有掌声，只有外国记者带有轻蔑性的提问。尽管这家被贴上“山寨”标签的手机厂商其后一直致力于“去苹果化”，却仍然难逃模仿者的宿命：2010年10月，M8遭苹果封杀，魅族被要求停止生产这款手机，并停止销售所有在店的存货，理由是M8外观侵权。苹果CEO史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）甚至公开指责魅族“Stole our ideas and intellectual property”（窃取我们的创意和知识产权）。

　　正如我们在魅族事件上看到的一样，模仿者与剽窃者往往会被放在同一高度进行评论，但事实上，模仿并不羞耻。即使在美国、日本这样的一流发达国家中，这也不是什么丢脸的事。美国科学基金会曾经调查过1953-1973年间全世界出现的500项主要技术创新，结果发现其中近90%都属于模仿的基础上改良。

　　丰田的创始创意海报设计人丰田喜一郎曾对美国车进行了逆向工序分解，大量采用福特、雪佛兰的零部件，并彻底学习批量生产的集大成者福特体系及泰勒的科学管理方法。而美国也对日本的精益生产方式进行学习并改良，最后形成更完善的全面质量管理。

　　模仿柯达而进入市场的富士胶卷，在美国市场的竞争一度把柯达逼到绝境，在美国市场的产品品质与柯达不相上下，而且价格也比柯达便宜。

　　当洛杉矶奥运会上，富士以700万美元打败柯达，成为一届奥运会的赞助商时，谁也没想起它是“模仿”柯达起家的。

　　模仿者的魅力

　　尽管封杀事件对魅族造成极大打击，导致M9的发布时间也飘忽不定，但这也从另一个角度证明了模仿者的魅力：像魅族这样的小厂商，能够蒙乔布斯亲自指责，究其原因还是因为它已经对苹果造成了威胁。苹果甚至开始在低端机市场布下重兵，以此来与魅族竞争。

　　这告诉我们，创新者固然值得称赞，模仿者也不可小觑。

　　模仿创新者往往比率先成功者更成功，得到的回报更高。在《世界经理人》所进行的关于模仿和创新的调查中，36.7%的投票者认为企业在模仿的过程中，可以逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研发实力；26.9%的投票者认为模仿可以回避率先性的研发活动，可以向多个技术先驱学习，最大限度地吸取率先成功者的经验和成果。也有相当多的 投票者认为模仿的好上海包装设计处在于：可以充分利用并进一步发展率先者开发的市场，享受率先者开辟新市场投入的诸多外溢效益，回避新市场开发初期的需求和市场行为的不确定性；可以对众多的方案进行比较、选择最成功的技术成果 引进购买，将自己的研发活动集中在特定领域。

　　而率先创新却会带来诸如延长了产品进入市场的时间、给竞争对手提供了模仿的样本，有利于对方以逸待劳、耗费大量的人力和财力、成本过高，从而导致产品价格高企，不利于市场销售等诸多问题。

　　来自专家的调查数据也证明了这一判断：上世纪90年代初，有学者通过对二战前后36种产品的研究发现，率先产品的失败率为47%，而早期跟随产品失败率为8%；他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域，一直占据着具有领导地位的平均市场份额（28%），而率先创新者在研究时的平均市场份额只有10%。

　　在全球化与互联网时代，创新的风险端在放大，而收益端在缩小。因为模仿的壁垒降低 了，仿制的速度更快，成本更低。而更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技术和产品之后，也能 迅速从模仿进入创新阶段。

　　发达国家尚且如此，对于起步时间明显落于人后的中国企业来说，模仿更无可厚非。著名战略专家姜汝祥甚至认为：“模仿战略至少将是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路。”

　　做聪明的模仿者

　　模仿只是手段，企业除了会“抄袭”，还应会“超越”。西奥多·莱维特率先提出了“创造性模仿” 的概念，并将其解释为“逆向研发” —针对竞争对手开发出来的创新性产品，努力通过模仿来创造可以与之匹敌的产品。此后，彼得·德鲁克（Peter Drucker）对其进行了精辟论述，认为创 造性模仿是“创造性仿制者在别人成功的基础 上进行再创新”。

　　从别人的思想里得到火花，再运用自己的 思想和能力，站在巨人的肩膀上，其成就有可能比当初的创新者更大。就魅族而言，由于以iPhone为标本对M8做出人性化的改进，连很多苹果的粉丝都对其交口称赞。就连苹果本身也是一个优秀的模仿者：它的很多产品都是现 有技术的组装，在产品方面的创新并不多。

　　苹果也提示了我们模仿的一大原则：多方借鉴，切忌模仿样本单一。而这也是魅族的硬伤所在。

　　在汽车行业，比亚迪一直被质疑为“模仿 国外车型”。只要仔细观察，的确不难发现比亚迪的一个车型中，可能包含了好几种国外知名车型的特征。不过它们一起出现在比亚迪身上，却完全没有突兀感。它不是任何一款车型 的拷贝，样本们也无法告其侵权。

　　在这条路上，三星走得更远。20世纪70年代，三星还只是一家加工厂，为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星，已经成为世界 上增长速度最快、实力雄厚的体育公司。这个蜕变的过程，得益于三星超凡的模仿能力。

　　三星首先向惠普学生产管理，在生产中导入产品数据管理系统PDM（Product Data Management），帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息；接着又向西屋电气学库存管理，引入企业资源计划（ERP）系统，有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。

　　经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）曾将创新分为五种形式：引入新的产品或提供产品的新质量；采用新的生产方法和工艺过程；开辟新的市场；开拓并利用新的原材料或半成品；采用新的组织方法。这几乎囊括了技术、市场、组织等企业经营最为重要的方面。

　　三星没有将其模仿拘泥于技术或产品上，而是在这五种形式中任意寻找“模仿点 ”，模仿每一个世界级企业的长处，才在创新史上创造出奇迹。

　　很多模仿者都会像魅族一样，受制于知识产权保护的相关法规。事实上，模仿者完全可以利用专利保护到期的空档，规避知识产权保护 法规。因为专利保护的实效过期以后，很多技术就成了人类共有的财产，没有国界。

　　以生产空调元器件为主的杭州三花控股，在上个世纪90年代初瞄准了四通换向阀。当时国内市场这一产品基本依靠进口，而该产品的原理性专利又恰好过期，无疑是国内企业跟进生产的最佳时机。1995年，三花向市场投放四通换向阀产品，年产能达到30万套。到2007年，这家国内民营企业甚至收购了四通换向阀的专利拥有者—全球500强企业英维思集团旗下的兰柯公司。

　　在模仿中创新

　　对于大多数国内企业尤其是制造业来说，其模仿的重点仍然是在产品的功 能、外观及设计等硬件方面。中国制 造业大致是沿着贸易、代工、模仿及 授权生产、开发、创新这样一个顺序 拾级而上的。在模仿阶段，稍有不慎便会沦为山寨。那么，中国企业应该如何才能避免陷入低层模仿的陷阱呢？

　　全球知名的咨询公司博斯咨询的中国区总裁谢祖墀博士撰文《山寨企业异军突 起》，为山寨企业的创新之路指明了一个新的路径：那些靠模仿起家的企业，往往在 消费者需求方面做了一些局部的创新，就 获得了很好的发展。这些局部创新或在于成 本低廉，或在于外观漂亮，或在于设计上符合 中国消费者的使用习惯……

　　德鲁克认为，创造性模仿要从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产者入手。它以市场为中心，又受市场驱动。因此，模仿样本是否受市场欢迎是决定创造性模仿能否成功的关键。这要求采取模仿战略的企业对产品的生 命周期进行分析。

　　当产品处于成长期时，应当是创造性模仿启动的最佳时机。在成长期，消费者的消费需求被迅速激发，市场容量急剧扩大，产品技术也开始稳定。同时，产品的功能创新、技术改进仍有较大空间，这为模仿创新者提供了良好的机会。正如西奥多·莱维特所说：“你没有必要咬苹果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成为第十个 下口的，那样就只能咬到很小一口。”

　　2007年1月苹果的iPhone横空出世时，正在酝酿从鸡肋般的MP3江湖金盆洗手的魅族迅速尾随其后，原因在于，魅族CEO黄章在这个刚出世的婴儿身上，看到了辉煌的前景：它在市场上倍受追捧，有无限的成长潜力，而且跟风者并不多。

　　与魅族不同的是，国内很多企业往往后知后觉，在热卖产品即将接近尾声时才启动模仿战略，以为这样可以减少风险。事实上，这个时候正处于产品生命周期的成熟期，由于技术和市场的不确定因素，市场容量开始减小，技术壁垒增强，产品接近更新淘汰，产品功能创新和工艺创新的空间都小，并不是进行模仿的最好时机。这也是造成国内山寨企业遍地开花，你方唱罢我登场，却成就无几的原因之一。

　　COPYCATS一书的作者，俄亥俄州立大学商学院教授石家安（Oded Shenkar）指出：中国企业在模仿时需要注意以下几点：

　　首先，一定要做合法的模仿。其次，要从自己的能力出发，而不是另起炉灶。第三，要去寻找那些不是谁都可以模仿的产品或模式。第四，要做成熟的模仿。要深入地分析，真正理解其中的原理和原因。最后，要系统地模仿。 要建立鼓励模仿的文化，要有相应的激励机制，把模仿变成一件体面的事情，合法地、公开地、优雅地去做。

　　石家安还创造了“创新模仿者”（imovators）这个词，他认为，要想成功，企业必须模仿与创新二者兼备。“那些最成功的公司，既不是绝 对的模仿者，也不是纯粹的创新者，而往往是集创新与模仿于一体的公司。”

　　模仿者将向何处去

　　在中国企业界，腾讯总让同行们闻之色变。它凭借自身的规模优势，吞噬业内的小型创新公司，让自己成长为一个巨型模仿者。

　　腾讯的产品都并非首创，但是只要它决定进入，很快就能后来居上——无论是游戏、内容门户、电子商务，还是彩铃、博客，甚至是腾讯赖以发家、目前仍然扮演着腾讯所有业务支撑基础的即时通讯平台QQ，莫不如此。一个未被证实的桥段是：几乎所有中国互联网的创业者们在拿着他们的创新项目去融资时，VC都会问同一个问题：如果腾讯进入这个领域，你们怎么办？

　　业界甚至称腾讯“一直在模仿，从来不创新”。这样说固然有失公允——腾讯也有自己的创新中心，负责对进入视野的模仿样本进行孵化和改良——但这多少表明了业界对这个巨型模仿者的态度。

　　2010年，腾讯和360之间上演的封杀与反封杀的岁末大戏，也让人们注意到这样一个问题：模仿者的最终去向是成为让人惧怕的吞噬者，还是让人敬佩的创新者？在《世界经理人》的调查中，63%的投票者认为，行业巨头不能再以模仿为己任，而要为创新负责，要营造创新驱动的生态环境。

　　只有一个独孤求败的江湖并不符合事物发展的规律，因而是不健康的。正如硬币有正反两面一样，引领腾讯一路向前的力量到后来反而会阻碍其前进的脚步。当可以模仿或学习的对象和来源越来越少时，不知腾讯是否会“拔剑四顾心茫然”?

　　同处深圳的另一巨头比亚迪却与腾讯刚好相反，在坚持模仿创新的同时，它开始像一条灵活的游鱼，尝试游向一片全新的水域——电动车市场。这片水域中，游弋着像通用、丰田、本田、雪铁龙这样的巨鲸，也有一汽大众、奇瑞、吉利等国内同侪，但是无论大小，大家都处在 同一起跑线上，因为到目前为止，全球还没有一家汽车公司可以实现大批量真正环保的能源车的商用。这一领域的任何突破都将是革命性的、颠覆性的，并将一举奠定比亚迪在业界的地位。

　　另一个大佬华为既克隆过其代理过的香港产交换机，也模仿过外国公司在中国的程控交 换机。但不久之后，它先从关键零部件开始自主研发，以降低成本为目标，并在此基础上介 入 3G技术，走向自主创新。

　　事实告诉我们，模仿的终极目标仍然是创新。未来的赢家将是一个能够最快速捕捉市场变化、最准确把握消费者需求、不断提供新产品 以满足不同客户需求的创新者，并不是一个完全 模仿者或者跟随者。