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防范决策陷阱

时间:2016-10-08 09:54:22 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    反思一下你过去所做的一个决策,那个让你付出很大的代价或者使你相当痛苦的决策,然后考虑一些更小的决策。在回忆时,你会意识到一个不同的选择会节省你的时间并避免事态的恶化。

    如果你发现理智同自己开了玩笑,该怎么办?你本会将一件事情考虑得更周到从而做出一个更明智的选择吗?当试图了解自己需要做什么时,你或许会信赖自己的“内在本能”,但是你总是被那些无意识的决策陷阱所愚弄。

    根据谈判专家Howard Riaffa的意见,如果人们没有预见到这些陷阱,他们注定要重复同样的错误决策过程,同时会面对更多拙劣决策造成的痛苦。

维持现状的陷阱

    人们天生喜欢维持现状,他们试图寻找变化最小的决策。例如,当一个全新的产品推出的时候,它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车,第一份电子报纸和杂志使用它们印刷版本的格式。

    在商业领域中,更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失,而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中,人们总想避免剧烈的变化。

    那么,你能做什么?当你准备做决策的时候,首先认清你的目标,然后比较是改变、还是维持现状,更有利于实现目标。看看每一个可能的改变,一次看一个,这样,你就不会因为压力过大而只想保持现状不变。

    如果你要改变现状,那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力、付出的成本或担心一些情感上的反应。

    随着时间的推移,维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时,要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好,则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。

维护历史的陷阱

    你在一个选择或一个方向上考虑越多,你会发现,要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其它资源,或者你担心你个人的名誉可能因为做出决策而受损,你会发现选择起来更困难。

    假设你花费了大量的时间,付出了努力,针对一个新的缝隙市场投放产品。由于你已经使用了资源,并在此市场上取得成功,你会发现,即便该市场后来清楚地表明你的产品没有前途,你也难以做出撤出市场的决定。

    当你考虑是否改变方向时,要有意识地把过去的行动,包括感情、金钱或其它资源的投资,都放在一边。寻求并聆听那些没有参与早期决策的人的意见。检查一下,为什么承认过去的错误使你感到痛苦。如果问题出在你受伤的自尊心上,那就马上开始改变方向。

确认证据的陷阱

    此类陷阱是一种偏见,它导引你去寻找那些支持你现有观点的证据,而避免那些对它不利的信息。这一偏见,不仅影响你从哪里收集信息来加强目前的立场或观点,而且会影响你如何解释所得到的证据,使你更重视支持你观点的证据,而忽视那些反对意见。

&n上海包装设计bsp;   为了克服这一陷阱,需要不断地进行核对,看看你是否按照相同的严格标准考察所有的信息,避免不加思考就接受支持性证据的倾向。让一些你尊敬的人扮演不断提出反对意见的角色,或者自己提出反面意见,挑战现有观点。

    要诚实地对待你的动机。你收集信息的真正目的,是不是为了帮助自己做出明智的选择,或者只是在寻找一些证据来证明那些你想做的事情是正确的?在寻求别人的建议时,不要问诱导性的问题,因为这样会使你的决策有明显的倾向性。确保你想征求意见的人,不受你观点的片面影响,同时能够向你提供真正独立的信息和意见。

决策框架的陷阱

    人们喜欢逃避风险,并会寻找理由拒绝或避免有可能存在损失的决策,无论这种可能的损失有多小。

    人们倾向于接受事物最初的框架,而不愿意用自己的方式重新界定问题。

    无论是你自己或是别人创造了状况的最初框架,都千万不要自动地接受它。尝试着使用几个不同的方式,重新设定问题或机会的框架,从不同方面考察这个问题或者机会,预见不同的结果。此外,要采取中立的态度,也就是决策的得失都要加以考虑,或者接受不同的参照点。在整个决策过程中,尝试问问自己:如果框架改变了,你的思路会有何变化?

过分谨慎的陷阱

    在预测的时候,人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时,他们倾向于调整自己的估计或预测,使其“恰好处于安全线上”。

    一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”,这个方法曾普遍用于武器系统的设计,现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法,针对可能的最恶劣的环境条件设计武器,即使这些条件出现的概率事实上非常微小,他们也是如此设计。

    以上这些陷阱,有许多并不是单独发挥作用,而是彼此步调一致,从而扩大破坏的威力,当你做一个快速的决策时,想一想,你正在依赖自己的内在本能,因此经常会掉入一个决策陷阱中。

    在你真正花很多的时间做一个决策前,首先审视你正在如何做这个决策。在你确定这个决策过程十分有效之前,不要在决策结果上注入感情因素。

原文经许可摘自Kare Anderson发表在www.sayitbetter.com网站上的How We Sometimes Fool Ourselves When Making Decisions一文。作者2000年登记版权。宣瑾友译。

作者Kare Anderson是www.sayitbetter.com网站主持人、国家级专栏作者以及Emmy奖的获得者,曾任华尔街日报的记者。在该网站的guest book栏中可以免费登记,每月获得Say it Better拥有17,000名读者的网上通讯。

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