美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

　　我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！

　　我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。

　　鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。

　　为上海画册设计做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：

　　1、为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》

　　原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头。

　　那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。

　　使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩效管理的观念上有一个好的转变，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。

　　2、对直线经理进行系统的培训

　　在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。

　　和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点和主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，鼓励他们更多地和直线经理沟通绩效管理，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

　　3、对直线经理进行企业绩效管理政策的培训理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策。毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等具体的政策性内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。

　　4、把绩效管理的职责写入职位说明书

　　通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，描述得过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！

　　笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考核员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

　　5、制定绩效管理“审计”制度

　　绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

　　6、组织相关的研讨会

　　在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！

　　结束语：绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助直线经理正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策。更重要的是，作为绩效管理中坚力量的直线经理，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效评估为“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略目标得到落实的助推器！