五六十岁才成为CFO的财务人士，可能精于技术，具有深厚的传统财务背景。三十来岁就成为CFO的财务人士，可能一开始缺乏技术知识，会计技能也不算扎实。面对相似的挑战，新旧两代六位CFO在文中畅谈了各自的成功轨迹。其经验对立志成为CFO 的人不无借鉴意义。而对正在寻求提高财务主管们的贡献的CEO而言，这些信息也具有指导意义。

　　CFO是最近三四十年才出现的头衔。在它诞生前，企业的最高财务要职通常是高级副总裁、首席会计官（CAO），或审计官。在20世纪60年代至70年代，企业对进入资本市场的兴趣日益浓厚，CFO应运而生。

　　20世纪90年代以后，财务主管逐渐成为CEO的战略顾问及合作伙伴。随着全天候商业资讯和媒体的蓬勃发展，企业逐渐要求CFO通晓传媒的运作，精于有关盈利的探讨，能有效回应分析需求，并能通过网络发布企业的盈利信息。

　　曾几何时，财务主管们只是待在后勤办公室，忙于处理公司账务。今天，企业要求他们对与业务、顾客、行业、竞争态势等相关的信息都有所了解，并掌握必要的财务和管理知识。

　　此外，随着角色的“进化”，企业对财务主管的资格要求也发生了变化。过去，财务或会计专业的年轻学员通常将成为CFO作为自己的奋斗目标。他们往往先在会计师事务所找份工作，然后获得注册会|计|师|证，然后将所有的时间用于获取相关经验，然后加入一家客户公司，接着就慢慢向财务总监这一目标前进，到五十岁左右就能如愿以偿。

　　今天，企业的CFO可能只有三十来岁，可能缺乏技术知识，会计技能也不算扎实。与之形成对比的是那些五六十岁才成为CFO的财务人士，他们精于技术，且具有深厚的传统财务背景。

　　为揭示新旧两代CFO是如何应对共同的挑战的，文中六位CFO回答了一些与他们的职业、经历、资格、角色、期望等有关的问题。他们来自不同的行业和地域，除了都是CFO之外，他们的共同之处可能多得超出你的想象。他们中的三位不到四十岁，其他三位则超过六十岁。由你来做裁判，看看他们的真正区别在哪。

　　经验丰富优势多

　　你也许会认为，为一家市值超过220亿美元的企业实施和整合财务系统，是信息技术专家的职责。但在美国惠好（Weyerhaeuser Co.,），情况并非如此。公司六十多岁的CFO塔格特（Richard J. Taggart，已于2007年4月19日辞去该职务—编者注）主持实施了一套通用财务系统，他在成为CFO前就已启动了这个项目。

　　塔格特自2003年就被任命为CFO，他说，对惠好这类在整个北美都设有分支机构的多元化企业而言，按照相关规章建立会计系统至关重要。

　　塔格特曾接受过经济学方面的培训，起初他在福特汽车公司从事运营研究工作，1974年加入惠好，担任信息系统和运营研究经理。为创造更多的机会，他在迈入40岁后不久便进入华盛顿大学商学院，学习会计课程，并通过了注册会讲师资格考试。在另一家公司待了没多久，他又回到了惠好，成为一名财务经理，后来被调回总部，并被当时的CFO推荐到一个更高级别的职位上。

　　塔格特认为自己能够很好地应对技术变革带来的挑战。“如果你不了解管理变革和大型信息系统项目的困难所在，就很有可能栽个大跟头，造成上亿美元的损失，”他说。

　　他已适应的重大变革之一，就是技术对金融市场内的信息沟通造成的影响，尤其值得一提的是电话会议和电子邮件系统的发展。“技术变革使沟通更为便捷，而监管环境又要求企业及时报告相关事宜。”因此，人们期望金融业可以通过在网上直播的电话会议，了解到企业所做的每件事情。

　　他认为，丰富的经验给自己带来了诸多好处，这种经验可以是任何行业的，如会计、审计、资本市场、银行业、财务、税务等。当然，与投资团体有一定的沟通也大有好处，他说：“了解市场参与者至关重要。”

　　塔格特认为，大企业的CFO面临的最大挑战在于培养下属的专业技能，并确保他们有最佳的表现，有广泛的人际关系网络，并能够与时俱进。

　　将分析融入决策过程

　　金融服务公司Synovus Financial Corp.在对员工进行360度评估时，有一道这样的问题：“此人是否实现了工作与生活的平衡？”西博尔特（Suzanne Seabolt）是公司新聘请的十位区域CFO之一，将近40岁。她主要是通过自己的业余爱好，包括打高尔夫球、听音乐、看电影等，来实现生活上的平衡。她在职业方面的平衡术可能有别于传统的CFO。

　　从阿拉巴马大学财务专业毕业后，西博尔特在美国南方银行（Amsouth Bancorp Inc.）从事内部审计工作。她上夜校学习会计，并获得注册会||计师|证。几年以后，她加入Synovus的全资子公司First Commercial Bank，担任副总裁兼审计官。迄今为止，她的大部分职业生涯都是在这家银行度过的，并在35岁时成为它的CFO。

　　但是，加入First Commercial Bank后，西博尔特的工作重心很快就从会计事务转变为商业决策。“我的工作重心转变了，”她说，“我花在会计工作上的时间少了，而将更多的时间用于为公司寻找最合适的分行地址，做资产/负债管理，以及考虑宏观战略问题。”她说自己花了大量时间，来指导其他管理人员从容应对公司面临的竞争形势和财务不稳定状态等，使他们把注意力放在冷静做出清晰决策所需的信息上。她认为自己的作用就是“将真正的商业分析流程融入决策过程”。

　　西博尔特说自己被“宠坏了”，所以绝不会考虑跳槽到其他任何银行，尽管有无数企业已向她发出了邀请。她认为对企业而言，保持财务安全并不是必然的。不过她觉得自己在财务安全意识上比许多同行更强。

　　她已经意识到银行业的不断整合是大势所趋，并且Synovus也有可能被收购。如果有一天她失业了，她希望可以成为另一家企业的CFO，因为她已习惯了应对变革和解决问题。她认为自己并不喜欢“以一家上市公司的CFO的身份对分析人员说三道四”，而更乐于“卷起袖子，从零开始”。

　　当然，当前并没有出现会发生这种改变的迹象。对西博尔特而言，最快乐的时候就是当管理人员对她说“谢谢，你帮助我理清了思绪，现在我知道该怎么做了”时。

　　增强适应能力

　　哈里斯公司（Harris Corp）六十多岁的高级副总裁兼CFO罗布（Bryan Roub，已于2006年6月30日退休—编者注）断言，CFO这一角色的基本要素没有发生根本改变。“你需要保持冷静，深思熟虑，而不应急于做出判断，”他解释道，“你在企业中扮演了一个重要角色，所以应尽量做到有条不紊。”从本质上来说，他将CFO这一角色视为CEO及其他相关人员的“顾问”，他们可以在CFO的启发下自信地提出自己的见解，并获得直截了当的回复和真诚的建议。他承认，CFO并不是最受欢迎的人物，因为“人们不喜欢听到‘不’字”。

　　罗布认为，CFO的角色变得更具战略性了。“CFO不再老是纠缠于鸡毛蒜皮的小事上，事实上他们从来也没有这样做。我们必须具有很强的适应能力，随时准备迎接和适应变革。比如说，在过去很长一段时间内，技术变革已使我们能够更容易、更出色地完成工作，”罗布强调。“在每个领域都是如此，如金融、法律、工程等，”他说，“每个人都必须具有比以前更强的适应能力。”

　　罗布最早是在 Ernst & Ernst会计师事务所（安永会计师事务所的前身）从事公共会计工作。后来，他加入了公司的主要客户之一Midland-Ross Corp，成为它的副审计官。他在41岁时晋升为该公司的CFO。后来，他加入了哈里斯公司—即他的第三位雇主，并已担任该公司CFO超过20年。

　　罗布对年轻一代的CFO非常看好。他认为，尽管年轻一代的CFO缺乏经验，但他们到40岁时一定会取得足够的经验，来了解自己当前不了解的事情，并知道在遇到问题时应该向哪些人咨询。他也认为，随着这一角色变得更具战略性，CFO们必须具有良好的教育背景，可能还需要拥有MBA学位，但不必成为顶尖的财务专家，因为“企业可以招聘到杰出的财会人员”。

　　罗布认为，企业取得成功的关键在于人才。他热衷于雇用年轻人，并看着他们成长为出类拔萃的管理者。“亲眼目睹他人成长的确是件乐事，你可以坐在一旁，然后说‘嘿，那也有我的功劳’。”

　　追求长期价值

　　“如果你比办公室里的其他人都年轻20岁，就必须尽快赢得他们的信任，”Winmark Corp.的CFO兼财务主管赫费斯（Brett D. Heffes）说，“你必须精通‘游戏规则’，并对绩效有充分的理解。”

　　从波士顿学院毕业后，赫费斯开始在美邦银行（Smith Barney）的企业融资部从事投资银行服务。为了尽快获得经验，他加入了曾经服务过的一家新型投资银行。他认为年轻时与CEO和CFO一起共事能够“益智”。

　　但是，从事投资银行服务需要东奔西走，所以在他儿子出生以后，赫费斯找了一份更为稳定的、报酬更为可观的工作。他成为Department 56礼品公司企业发展部副总裁和审计官。

　　“如果我的工作目标是实现短期价值的最大化，我可能会从事其他的行业，”他解释道，“我的目的是通过工作来改善许多事情，其中之一便是可以与我的儿子待在一起。你不能把教你儿子踢足球或打曲棍球的时间推后十年，因为当你有更多时间的时候，他可能早过了7岁了。”赫费斯在33岁时晋升为半导体设备公司Applied EPI的CFO。该公司被维易科精密仪器（Veeco Instruments）收购后，后者曾为他安排了一个职位。后来，他成为Winmark的CFO。

　　对赫费斯而言，每次工作变动都意味着要接触新的行业，学习新的业务。他现在已在消费产品、技术、零售、金融服务等诸多行业积累了丰富的经验。他认为自己在投资银行方面的经历大大增强了自己的学习能力，而这种技能使自己在每个岗位上都获益良多。

　　赫费斯强调，小公司的CFO要面对更多挑战。“公司无论大小，规则都是一样的，但在小公司里可利用的资源要少，也没有多少内部专家帮你解决技术问题。”

　　关于今天的CFO，赫费斯评论到：“他们在企业的重要性提高了，有更强的风险意识，对企业的过去、现在和将来有更多、更独到的见解。”

　　培养“软技能”

　　卡恩（Gordon Khan）六十多岁了，是Hunter Douglas Inc（荷兰亨特集团的子公司—编者注）的高级副总裁兼CFO，他是在42岁时晋升为CFO的。他说CFO一职与他原来想象的不同。“我以前认为称职的CFO必须要有技术技能，精通财会和报表。”后来他发现，要成为一名成功的CFO其实还需要其他的技能，如团队建设、向高层推销创意、管理变革、应对办公室政治等。

　　“技术技能比较容易培养，最难培养的是人员管理和变革管理这样的‘软技能’，”卡恩说，“这些技能更难学习，也更难掌握。”

　　他说：“同事或下属都希望CFO能为他们提供指导，好好领导他们，并认可他们的成绩。另一项关键技能在于懂得放权给你的下属。”

　　卡恩曾获得一项全额奖学金到加拿大学习企业管理，条件是回他的家乡英属圭亚那（现称为圭亚那），帮助它的发展。毕业后，由于家乡的政局动荡，他留在了加拿大，在多伦多的安达信公司（Arthur Andersen）的审计部担任审计经理。他在那待了五年，为许多客户提供了审计服务。

　　后来，他的客户之一，高露洁-棕榄公司旗下的 Kendall Co.聘请他为审计长。他后来还担任过该公司驻加拿大分公司的总经理和位于波士顿的Kendall International的CFO。在Kendall被收购之后，他加入了York International's Unitary Products Group，后来这家公司也被收购。

　　大约在1988年到1990年这段时间，杠杆式收购（LBO）开始盛行。他说自己担任财务经理的经历使他受益非浅，“如果没有那段经历，我不会成为合格的CFO。”

　　卡恩认为，对CFO这一职业产生最大危害的，是被迫与CEO保持步调一致，因为这使CFO偏离自己的主要职责，即作为企业良知的代表并维护企业良好的财务状况。“

　　现在的CFO看起来更像CEO，往往向公众做出不现实的业绩承诺，惟CEO马首是瞻，没有人担任唱反调的角色。”

　　涉入企业运营

　　迪西科（Wendy DiCicco）最初的愿望是成为一名室内设计师，她在大学时主修的就是室内设计。后来转为从事会计行业，并加入德勤审计公司（Deloitte & Touche）。这对迪西科而言似乎是很大的转变，但她不这么认为。她说，室内设计和财务都需要你关注细节，并具有全局观。

　　迪西科快40岁了，是一名注册会计师。她在德勤工作时对医疗设备制造商Kensey Nash非常了解。Kensey Nash在1996年公开上市时，28岁的迪西科被聘请为审计官，成为这家年轻企业中一名年轻的管理者。两年后，她被提升为CFO。

　　迪西科回忆道，在Kensey Nash早期规模较小时，她身兼数职。“我要参加，有时甚至是主持生产会议、生产规划等等，除了财务工作外，我主要的精力都放在运营上，我喜欢这样的工作。”

 　　迪西科对企业运营的多个方面都抱有浓厚的兴趣。实际上，CFO一职给她带来的乐趣不在于咬嚼数字，而在于她能涉入到业绩的产生过程当中。她注意到，20年前的CFO更加局限于财务统计、预算、规划、成本分析、审计等工作，对企业运营关注较少。曾有资深的CFO问她，“为什么你要参与企业运营工作？”她的答案是：“这更能体现CFO的价值。”

　　迪西科认为，技术大大提升了CFO的工作效率。“借助技术，你可以获得想要的数据，也可以同时模拟10种不同的场景，”她说。她刚参加工作时，电脑还不是企业的标配，所以只好将数据记在纸上。现在，她已经能熟练运用Excel，且Kensey Nash又上马了甲骨文的ERP系统，来增强企业的资源规划能力。

　　但是，她强调人的因素比技术更加重要。当初加入Kensey Nash时，她所在的部门只有3名员工。随着企业的发展壮大，她已经聘请了多名出类拔萃的人才。她说：“最重要的是，你的能力取决于你所在团队的能力，而我的团队很出色！”

　　原文经许可摘自Financial Executive杂志2005年11月刊。阿桑译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。