成为中国电子行业龙头之后，联想选择了"跻身世界500强"的目标来激励自己继续前进。而三年规划的失败，让联想的下一步发展陷入尴尬境地。在这次的案例分析中，世界经理人网站用户从战略目标、核心竞争力、国际化策略以及人才配备等多个方面，为联想的未来出谋划策。

调整战略目标

在联想为跻身世界五百强而设定的三年规划中，2003年需达到600亿的营业规模，这个数字几乎需要产值年年翻番才能达成。每年要增加一个相同规模的联想，对于一个已经站在行业领头位置的企业来说，难度可想而知。大多数网站用户质疑说，企业的增长速度不是管理层人为决定的，如果没有制定出切实可行的战略和实施措施，急于求成的结果必定失败。

      来自佛山某制冷设备公司的"故乡的牛"认为，500强只是一种结果，不是企业的目标，更不足以成为企业的战略。"湖南老高"和广东某通信设备公司的"廖壮嘉"也认同说，联想制定规划，应当围绕如何发挥自己最大优势去争取盈利，而不应该是追求达到500强的头衔，"这本身就是个错误。"为了进入500强的底线，决策层草率上马了手机、数码相机等看起来利润丰厚的产品，但并没有体现出联想的优势，反而陷入了多线作战的泥潭。这就是因为在决定业务方向的时候，管理层对外没有详细的市场前景预测，对内没有谨慎的自我实力分析，显示了联想在战略选择上的能力欠缺，也直接造成资源利用率不高，以及投入产出的不合理。

      从联想三年内产值实际增长26%来看，平均年增长率只有8.67%，与增长目标之间差别巨大。郑州某管道公司的"钟井蛙"建议管理层应当及时检讨和调整战略目标，并反思企业的现有资源和条件是否足以支持。

回归核心产品

杨元庆为联想选择的三大体系多元化发展道路，在今天看来并不理想。现在不仅在服务器领域被迫退出，原先的核心PC业务也在激烈竞争中增长缓慢。重庆某进出口公司的"探索者2003"指出，联想到现在为止，在产品技术上并没有自己的独到之处，如果仅靠别人的技术拿来应用，只是有了生存的基础，只不过是一个加工组装企业而已。当掌握了PC、手机、数码相机等核心技术的国际知名大公司陆续进入中国，联想面临的挑战将更为艰巨。

      网站用户们认为，联想做大做强的关键是要建立自己的核心竞争力，无论是技术、营销或者服务，具有了他人难以模仿或者超越的部分，成功就指日可待。其中，大多数人认同联想应当加强投入传统强势的PC业务。

      西安某投资咨询公司的"蓝色小花的弟弟"的观点颇具代表性。他说，以目前联想的情况，不应该扩张，而是要收缩产品线。从集团层面，全面整合资源，专注做好一个或几个核心产品，不要急功近利。首先就是把已经建立起来的良好PC商地位，牢牢稳固住。通过提高产品质量，保持最好的性能价格比，以及继续提高良好的服务质量体系打造核心竞争力。"否则在最具传统优势的PC方面被他人超越，很可能就是联想失败的前兆。"

      "幽忧"和某图文制作公司的"mm78_95"都认为，在手机、数码相机等二线产品上，联想的技术在消费者中并没有太高的认知度。建议可以考虑另创新品牌，同时降低市场定位，这样既能以量的增加提升销售业绩，也不会影响联想PC在国内的龙头地位。

      而某电子公司的"dxz"对联想主动放弃普通服务器领域表示质疑。他认为，服务器是PC应用的重要支柱。在网络时代，计算机销量有望成倍增长，从而实现销售额的快速增加。在这种情况下，应当从技术策略上重视对服务器的研发，以促使核心产品PC销售竞争力的实现。

积累国际经验

在大多数网站用户看来，联想进入国际化市场的选择势在必行。但目前，从国际项目的数量和深度拓展来看，都是远远不够的。而联想决策层对国际市场的认识不足，也造成进军国际的策略选择有待商榷。

      "廖壮嘉"指出，"Legend"商标更换为"lenovo"，仅仅做了表面的标识更换，企业没有借此机会着力宣传联想的核心理念和品牌价值观，也没有传递出一个清晰的国际化联想的形象。

      他建议联想应该一方面对自身品牌产品精心呵护，努力在国际社会树立品牌个性；另一方面也可以利用国内成本优势，为海外行业巨头做OEM、ODM。这样既可增强与海外市场的接触，积累国际化经验；又提升了自己的管理、技术水平，通过向对手学习来最终战胜对手。

联想目前还在坚持着以企业内部提拔为主的用人原则，这的确在一定程度上制约了它的快速发展。

      "廖壮嘉"认为，如果没有良好的人才竞争体制、严谨的考核手段和行之有效的管理措施，安插亲信、裙带关系等"近亲繁殖"的现象就会在企业内部大行其道，而且真正有才华的人则会被压制出局。

      网站用户们对联想的建议是，内部培养和外部招聘并举是企业形成健康人才梯队的保证，所以一家大型企业也应当具有对人才的包容态度。如果在已经形成一套独特的企业文化和内部运作规则的联想，"空降兵"一时难以融入，那么可以先请一批高水平的管理精英作为"外脑"顾问团，协助集团评估现有管理团队的能力状况，并实行间接管理。这样在一定程度上能够减少内部冲突，可以到时机成熟时再考虑更换。

      "钟井蛙"分析说，外聘和内部培养员工都各有自身的优缺点。联想不妨借鉴当年曾国藩选派100名幼童赴西方学习先进的科学技术的方法，在内部选拔骨干力量，为他们提供：学习-实践-再学习-再实践的发展道路，培养一批既熟悉联想环境，又兼具全球视野的后备梯队。

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