强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。

    强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（William C. Weldon）可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。“对于个人而言，这是绝好的发展机会。”韦尔登说，“而作为公司，我们需要培养员工。”

    强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上只有6位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。

    无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与领导力的关系。”

    韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把30%的时间投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过11亿美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。

    强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的‘救世主’。”耶鲁管理学院副院长杰弗里·索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说。哈佛商学院副教授雷克什·库拉纳（Rakesh Khurana）也认为：“最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。”

    在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克·埃弗龙（Marc Effron）看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可乐、State Farm保险和富国银行（Wells Fargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在密切关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的计划方面都有着显著的区别”。他接着指出，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。他们的争论之一，就是这些规范化的开发计划和流程是否会带来官僚作风。这个问题的解决需要不断做出平衡－－－培养人才的同时避免出现决策制定的僵化。

    因为每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培养人才的策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又可以共同协作的领导人。百事公司侧重于培养可以开拓新市场的领导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。

强生：为了分散经营

公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”－－－一页篇幅的公司价值观陈述，并以它支撑和指引着上海品牌策划公司领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者负责，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务的其他人”。这个信条已经贯彻了60年，但韦尔登认为即使到今天，公司的经理们仍然以它为行动指针。“一切都要从这一信条和公司价值观出发，”这位首席执行官说道。

    强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱。韦尔登说：“公司的价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效。两者必须兼顾。”

    强生的经理如果在一个小小的事业部表现很出色，他就可能被调任一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。韦尔登相信这种分散化的晋升机制可以为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。他说：“如果你身处一个集权式管理的庞大组织之中，你就只能在自己原来的位置得到晋升，或者原地踏步。事情就是如此。”

        分散化经营同时可以帮助挑选接班人，这也是韦尔登一直在思考的事情。他每年会就这个问题和董事会开八次持续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。“在我得到这个职位之后，我儿子问我：‘什么事情最让你睡不着？’”韦尔登回忆道，“我说：‘未来公司的领导人－－－谁会在我离开后接替我的位置？’我每天一觉醒来就会想这个问题。”

    为了把公司的高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题的新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时间对其中的一个题目进行调研。每个项目小组都由一个具备“较好发展潜力”的人领导，都有至少一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药的未来”，还有一个题目是关于新兴的全球技术中心的。

    这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进行访谈。在项目的最后，他们花费一周时间针对收集到的材料进行讨论。“这一过程使真正出色的人聚到一起，相互学习，”韦尔登说。

    和其他的首席执行官一样，韦尔登认为成功的领导力培训需要来自公司高层的协助。他回忆起自己和一位经理的一次谈话，那位经理收到了另一家公司的工作邀请。“他和我坐下来敞开心扉，”韦尔登说，“我对他说：‘你在这里不会有那样的机会。’”他的个人哲学是“真诚，告诉员工他们不能得到某项工作，然后关怀”。

IBM：为了团队协作

对于IBM的彭明盛来说，他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。他说，并不是IBM的技术或者资本，而是它的员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。

    他进一步指出，他曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最佳途径，从而可以把来自公司的生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门的人员很好地结合起来为客户提供服务。但是他们最终发现根本没有所谓的最佳的组织架构，而是必须常常进行调整。根据彭明盛的大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。

    他指出，之所以必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案的时代已经结束了，那些零星的解决方案有时候可以相互协调，但有时候则不能。计算机行业的分割局面正在被重新整合，因为客户已经对过分分解的解决方案感到大为失望。他说，客户想要的不是自己把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们的战略要求员工必须团队协作。”

    为了使每个人都了解到这一点，彭明盛甚至奖励自己的直接下属在团队合作上的良好表现。他把至少领导了两个项目的资深副总裁琳达·桑福德（Linda Sanford），作为IBM新型团队协作的典型代表。桑福德所领导的一个团队正在研究如何让IBM摆脱对版权保护的专有软件的依赖，转向一个建立在标准基础上的开放的系统。她领导的另一个团队在研究如何把IBM变成随需应变型企业，并从其供应链中节省50亿美元的开支。她的团队成员来自公司许多不同的部门。“今天，团队协作比十年前更重要。”彭明盛说。

    IBM的领导人也同样试图使领导力培训中的内容与员工密切相关，并能很好地传达团队协作的理念。为达到这个目标，彭明盛让员工们参与对公司价值观的重新定义。为此，他让公司的300名高级经理人草拟出一个初稿，之后以专题座谈的形式从7,000名员工那里收集对初稿的意见。

    接着，他举办了一个名为“价值观大讨论”的活动。公司所有316,000名员工都被邀请通过宽带视频广播参加与彭明盛的讨论。“想象一下30万人同时相互传递信息的壮观景象，”彭明盛说，“我们有共同的核心话题：你想怎样改变自己？你将怎样对待客户？”

    更新之后的IBM价值观陈述将是培训课程的一部分。“我感觉在今时今日的环境下，要是公司还像1914年那样由董事长老托马斯·沃森（Thomas Watson Sr.）独自写下《经营的信念》的公司价值观，然后至上而下地灌输给全体员工，员工们是不会支持的。”彭明盛说，“因为那不是他们的价值观，而只是从董事长办公室里传出来的一些乏味的教条。”

百事：为了新市场

百事公司进行领导力开发以实现公司的发展战略。2002年，拥有Frito-Lay、Quaker、Tropicana和Gatorade等众多知名品牌的百事公司实现了净收入增长24％。首席执行官史蒂文·赖纳蒙德（Steven Reinemund）的理念是，公司业务的增长与个人的成长是密不可分的。他说：“如果员工不能进步，公司也不会有发展。”

    和韦尔登、彭明盛一样，赖纳蒙德也是由他的前任提拔才步入公司高层的。这里还有一个广为人知的故事，那是1990年，当时百事的首席执行官是韦恩·卡洛威（Wayne Calloway）。那时，赖纳蒙德到机场迎接卡洛威，他给了卡洛威一种他正在开发的低脂薯片。卡洛威把薯片放到嘴里，然后摇摇头，说：“我不会让它使用Lay这个品牌。”

    几个月后，赖纳蒙德再次把改进之后的薯片给卡洛威品尝。这次，卡洛威把一片薯片放到嘴里，说：“嗯，我想这才是Lay的产品。”赖纳蒙德后来回忆说：“这是一种让人印象深刻的表达方式，它叫我们知道了品牌和质量的极端重要性。”

    赖纳蒙德2001年成为首席执行官以后，他继续前任唐纳德·肯德尔（Donald Kendall）和罗杰·恩里克（Roger Enrico）开创的领导力培训的传统。他每年都会选拔40名百事最优秀的中层经理人员到维吉尼亚大学的Darden商学院进行休整培训。他们在那里就领导者应当具备的27种素质进行讨论，这些素质包括精神、体质以及学识等方方面面。“他们在离开前必须形成一个自己将为之奋斗的目标。”他说，目标可以是保持体形，也可以是接受财务培训，或者是改变其领导风格。

    “成功的人一般不太容易改变，除非他们面临巨大的压力，或者取得相应的手段和帮助。”赖纳蒙德说。他自己就是一个很好的例子。过去30年他都很喜欢跑步，至今还坚持和读大学的儿子一起慢跑。他儿子告诉他：“你的上身体形糟透了。”于是，他们买了一套多功能健身器，他儿子教他如何使用它进行锻炼，可是他只用了一次。他说：“可能你想力图改变，但是几率却非常小。”

    赖纳蒙德同时也排出时间让百事公司的董事们与他的接班人相互接触。百事的董事们会在培训时发言，其中包括联邦国民抵押贷款协会（Fannie Mae）的首席执行官富兰克林·雷恩斯（Franklin Raines）和西尔斯（Sears）前首席执行官阿瑟·马丁内斯（Arthur Martinez）。“这让董事们有机会看看我们都有些什么样的人才，”赖纳蒙德说，“这样，董事会就会更加积极地参与高级经理人员的培养。”

通用：为了平稳合并

在通用磨坊公司，领导力开发促进了该公司在2001年与Pillsbury公司合并之后的整合。这次合并使公司的规模扩大了一倍，但同时也给通用磨坊与Pillsbury的整合提出了挑战。前者是Cheerios、Hamburger Helper和Betty Crocker等食品品牌的生产商，而后者的业务主要在巧克力片、冷藏奶酪和Green Giant牌冷藏蔬菜。

    这家公司在领导力培训方面投入的努力使合并得以平稳过渡，因为它给培训赋予了一种合作的文化。“我们坚信领导力上海样本设计开发不仅推动了我们的业务发展，而且促进了支撑业务发展的公司文化的形成。”首席执行官斯蒂芬·桑格（Stephen W. Sanger）说，“这也正是我们最期待的结果。”

    一个有趣的现象是，通用磨坊公司鼓励雇员参加当地非赢利组织的志愿工作。该公司大约70%的雇员都是志愿者，而公司的内部培训机构“通用磨坊协会”甚至帮助雇员寻找充当志愿者的机会。该公司认为志愿服务是经理获取经验，以及与客户保持紧密联系的重要手段之一。桑格说：“这源自一个重要的信念，即社区服务很有发展潜力，也很有价值。”

    通用磨坊主要投资于干热食品，而Pillsbury则对冷藏食品更为熟悉。桑格自己采取了两项行动为弥合两公司之间的文化差异搭建了桥梁，一是致力于加快决策速度，二是改进合并后两公司间的团队协作。在去年的反馈中，员工们对这两个问题都提出了抱怨。

    桑格的目标在于培养－－－并且留住－－－优秀人才。通用电气公司不会成为他效法的对象。他说：“我们不会为别的公司培养优秀的领导人才。”

    撇开公司之间的差异不谈，全球最好的首席执行官都认为自己必须投身到培养下一代领导人的工作中去。不论公司的大小，一套规范的培训和评估方法都是必要的。而且有一点可以肯定：那些不认真对待领导力开发的公司，迟早会在市场竞争中处于不利的境地。

原文经许可摘自Leah Nathans Spiro发表在Chief Executive杂志2003年10月号（第192卷）上的In Search of Leaders一文(//www.chiefexecutive.net/mag/192/index.html)。The Chief Executive Group集团2003年登记版权。张萍译。