多年以来，PT Astra International（编者译：艾斯塔国际公司）在各类调查中一直被评为印尼的最佳管理企业。但如此殊荣与该企业在2000年要跻身世界大企业行列的宏伟目标相比，也不足挂齿了。为了确保公司拥有达到这一目标所需的管理能力，艾斯塔公司将其教育培训中心改组为独立的Astra Management Development Institute（编者译：艾斯塔管理开发学院，简称AMDI）。

    这不仅仅是一个名称的改变，还反应了一种思维的转变。原来的培训中心是一种反应式培训，通常只举办讲座教些功能性课程。艾斯塔公司的管理人员认为，必须在专业精神、企业组织和企业文化上进行一场变革。因此，现在的AMDI强调通过交互式学习来培养领导艺术和核心能力。

    "当今的企业越来越要求经理在课堂所学的东西能与他们实际工作中的问题有直接联系，"Optimal Technology（编者译：优化技术）管理顾问公司的Andrew Tani（坦尼）强调道。他曾为AMDI设计过一门课程。

    全球的管理开发专家都持这种观点。全球最受欢迎的企业内部领导艺术课程权威Jay Conger（康格）认为，最有价值的教育是那种学员一踏出学校就能实际应用的教育。他在接受Financial Post（编者译：金融邮报）的采访时说道："必须通过解决与公司有关的问题来激励经理人，否则他们一踏出课堂就会忘掉所学知识。"

企业大学填补空白

    这种思维转变使得许多象AMDI这样的企业培训开发中心在亚洲如雨后春笋般涌现出来。这些通常被称为企业大学的培训中心令企业对课程内容有更大发言权。

    企业大学反应了企业力图培养一支与其独特战略、使命和文化紧密结合的世界级员工队伍。它们不再将此任务完全交给培养工商管理硕士的商学院。曾经催发商学院产生并发展的企业，现在在很多方面成了商学院的竞争对手。

    蒙纳士蒙特丽莎商学院行政总监Barry Ritchie（李奇）博士在接受Australian Financial Review（编者译：澳洲金融周刊）采访时指出，大多数工商管理硕士课程落后于领先企业的实际运作3年。这一预测足以令企业在是否送其管理人才去商学院的问题上三思而行。

    摩托罗拉大学（Motorola University）南亚地区总裁K. L. Cheah（契可仁）提出了一种更冷静的观点。"企业设立的大学通常更注意满足企业需求，"他说，"企业自己培养的员工队伍能准确知道何时进入新市场、如何发现机会、怎样做出实时反应。一般来说，他们也能很快适应商业环境的变化。"

    摩托罗拉亚洲公司（Motorola Asia）计划从一个85亿美元资产的企业发展成一个250亿美元资产的企业巨子。契可仁认为，只要每年能够培养200多位能快速预测并满足本地区顾客需求的领导人，这一远大目标完全可以实现。

    为帮助管理人员制定和实施高成长性商业战略，摩托罗拉大学特别设计了一个名为"摩托罗拉的亚洲冲击波"课程。这个以培养领导艺术为核心的课程，进行大量的专题讲习和团队练习。摩托罗拉公司的高层经理也在教学中扮演了重要角色。

    "这些高层经理向学员讲解课程目的，"契可仁说，"他们积极参与学员的活动，以此表明摩托罗拉很重视他们这些很有潜质的未来领导人。"

    另一个为提高中层经理领导艺术和远见卓识的课程名为"经理之杰"，也得到高层领导的广泛参与。摩托罗拉公司3位高级经理从行政总监办公室来到课堂，谈谈他们对成功领导艺术的看法。

    Jeanne Meister（梅丝德）在Corporate Quality Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force（企业大学致力培养全球员工）一书中写道："摩托罗拉公司高层经理所付出的大量时间和精力令人难忘，对学员影响很大。实质上，这3位高层经理支持并鼓励中层经理回到工作岗位后试试一些新做法，例如树立远景、向员工们阐释自己的远景并用成功事例鼓励员工。如果中层经理看到这些顶层经理体现了这种远景，远景对他们来说就变得更为有血有肉。"

    艾斯塔公司的AMDI也同样明显地强调领导艺术的培训和高层领导的带头参与。所有艾斯塔公司的经理要想提升，都必须通过一个经过严密组织的管理课程。其中每个阶段需要约6个月，随后学员必须提交切实可行的业务建议书。这些建议的实际结果就决定了学员的得分和提升机会。该课程还要求每位经理完成一份个人战略研究报告，从而开发了许多管理能人并最终提高了效率。

    此外，课程还包括对新加坡樟仪机场和摩托罗拉等一批管理有方的企业组织实地考察。这样，可避免使艾斯塔公司培养出被AMDI高级总经理Hendro Tjahjono（贾佐若）称之为"鼠目寸光的企业机器人"。另外，艾斯塔公司还通过AMDI轮流对经理进行为期3-4周的集训以宣传企业文化和使命。

    任何教育机构都非常关心不断更新课程内容。AMDI则通过从企业外购买核心管理能力，以便解决这一问题。"艾斯塔提供了一个框架，"贾佐若说，"然后，我们从企业外的管理顾问和商学院购买课程，其中包括Asia Institute of Management（编者译：亚洲管理学院）、Institut Pengembagan Manajemen Indonesia（编者译：印度尼西亚管理学院）和The University of Indonesia（编者译：印度尼西亚大学）。"

顺理成章

    一些企业认为企业大学对其使命来说再合适不过了。

    SM集团与IBM菲律宾公司共同创办Asia Pacific College（编者译：亚太学院，简称APC）来培养能满足行业需求的计算机专门人才。在亚洲许多地方，计算机专门人才的知识结构与信息技术行业的需求并不匹配。因此，信息技术行业不得不自己进行大规模昂贵的培训。

    APC设于马尼拉。该院院长Paulino Tan（陈宝林）博士说道："正因为此，APC的课程侧重沟通技巧、信息技术能力和职业道德的培养。"他说，APC计划开办信息技术、计算机科学、技术管理硕士学位课程，并"随时关注"商业与技术的发展趋势。"商业和技术总是相互交融的，"同时兼任SM集团零售分支Shoemart（编者译：舒马特）计算机顾问的陈宝林说，"设计一门将这两个领域有机结合起来的硕士课程便是水到渠成的事。"

    对从事房地产业务的Sungai Way（编者译：桑为公司）来说，设立马来西亚Sunway College（编者译：桑为学院）也是顺理成章的事。该校共耗资5,200万美元，拥有体育场、图书馆和实验室等设施。在马来西亚Sungai Way Holdings Bhd.（编者译：桑为控股公司）担任该集团企业顾问Tan Sri Ramon Navaratnam（拿华南）指出，桑为学院的利润都存于一个信托基金。

    电力公司，Tenaga Nasional Bhd.（编者译：电力加公司，简称：TNB）去年也设立了自己的大学。TNB认为，企业大学对开发其发电及电力输送这一核心能力很有贡献，同时还能确保源源不断输送训练有素的人力资源。

    Universiti Tenaga Nasional（编者译：电力加大学，简称：Uniten）校长Tajul Arus Noh（洛塔）博士说："我们发现，国外几乎没有大学开设电力工程方面的课程。"Uniten的课程是面向当地的，如工程系学生要学习如何评价马来西亚独特的环境特点。亚洲文化也是一门必修课。

    电话公司Telekom Malaysia Bhd（编者译：大马电信）也拥有自己的Universiti Telekom（编者译：电信大学），其中设有管理系，分为信息技术、工程、传媒艺术与科学专业。

正确与否有待评说

    亚洲企业大学致力于终生学习和专业技能及组织技能的培训，因而必然被视为积极的发展，但其中危险也日见苗头。

    人们一般认为，企业大学缺乏灵活性，不注重变化。此外，为了使企业大学不致沦为迎合就业市场的"流水线组装员"，教职员还面临着提高自身技能和专长这一艰巨任务。诸如此类的问题自然令一些人，特别是学术界担忧。

    上海中欧国际工商学院（CEIBS）行政校长兼系主任Bill Fischer（费希尔）就非常担心将"培训"和"教育"相混淆的风险。"我们认为长期而言，这并非正确作法，"他解释说，"当然，企业大学很方便，甚至可能很便宜，却常常将'培训'和'教育'混为一谈。作为学校，我们认为自己的职能是拓宽学生的视野，向他们展现世界，激发、帮助他们通过别人的眼光来看世界。我们能做到这一点，是因为我们能将企业经验和文化相结合，让学员身临其境，迫使他们按别人看世界的方式思考问题。"创意海报设计

    企业大学却很难这样做，费希尔叹道。它们通常将企业文化的"首选方案"强加给学生，但又无法提供机会，让学生真正理解这一文化和这个"首选方案"在外界多种因素下是如何起作用的。

    "因此，企业大学要想'挖掘'员工的潜能就困难得多。而象CEIBS这样的学校从事的却正是'挖掘'员工的潜能，"他继续说道，"虽然学校可能采取企业的形式，但多数学校实际上并不是企业。同样，多数企业也并非学校。它们不但不熟悉众多的管理开发概念，而且也无法创造智力资本；它们无意分享它们的智力资本，大家也就无从比较、质疑、对照、总结和学习。此外，核心教员既是一个综合团队，又是一个组织经验的宝库，令人们能从中学习到企业经验，并分析和分享学习心得。企业大学难有这种教员。"

    Clark University（编者译：克拉克大学）商学院院长Edward Davis（戴维斯）和Emory University（编者译：艾莫利大学）的Roberto C. Goizueta Business School（编者译：古瑞塔商学院）院长Ronald Frank（弗兰克）也同意费希尔的观点。

    戴维斯对由谁控制知识感到担忧，是对专门技能格外关心的企业，还是对宏观问题更为关注的商学院？"我们要培养学员独立思考，而不是做从业人员，"他对The Atlanta Journal and Constitution（编者译：大西洋杂志）说道。

    弗兰克则认为，严格按照企业需求施教就象"经营一个职位车间。学生成了牺牲品，因为企业和学校的培训目的并不总是相符。企业希望提高或保持利润。如果你开始东跑西颠，仅是为了赚几个钱，这些活动就完全不符合教育的本义了。"

    企业大学的投资回报也是一个令人头痛的问题。不过，优化技术管理顾问公司的坦尼认为，这不是一个问题。"如果经理们询问投资回报是什么，他们就错了，"他说道。

    新加坡Institute of Management（编者译：管理学院）院长Liau Beng Chye（廖炳财）提出了一个更可行的说法：如果企业自己培养的经理回到工作岗位后能马上用上所学知识并为企业创造价值，到那时，而且也只有在那时，才能证明企业大学存在的价值。

    随着企业尝试着自己培养干将，这场辩论只会越演越烈。

    本刊英文版副编辑Cecille Austria从马尼拉和上海、特约编辑George Thomas从吉隆坡、特约撰稿人Jim Plouffe从雅加达、Christine Soo从新加坡发来的报导。崔志洪译。