曾林堂一直在奔跑，他早已跑出贫民窟，但从来没有跑出自己的童年。

　　从某种程度上说，曾林堂手中的烟是被坎坷离奇的故事点燃的。他几乎烟不离手。接受采访的几小时里，他抽完了大半包烟之后，马上又从办公桌的抽屉里拿出一盒新的。

　　曾林堂现在的身份是深圳潮锋雷克萨斯汽车销售服务有限公司董事长。他的外表看上去没有太特别之处：中等身材，黑，瘦，虽然明年就花甲了，但几乎看不到白发，发型时尚。全国汽车经销商的董事长不计其数，曾林堂或许是曾经职务最高的那个。三年半之前，他是雷克萨斯中国区副总经理。

　　他以往的人生内容在潮锋4S店有迹可寻。在二楼客户休息区的一个展示柜中，摆放着曾林堂离别时的同事赠言。他坐在一群笑盈盈的人中间，神情看不出落寞。在一楼，一家媒体的整版报道被挂在墙上，标题字号很大，写着“我在北京的公寓哭过好几次”。

　　他是双鱼座，自认为看似性格坚强，实则感性。他曾被视为一个传奇人物。2005年，刚刚进入中国市场的雷克萨斯虽然销售基数很小，但强劲的增长势头和不按常规出牌的运作方式，让已经领先的竞争对手心惊不已。2011年4月底，他的离职被媒体评价为“一个时代的终结”。在跨国汽车公司的高管中，在中国市场留下如此深刻烙印的屈指可数。

　　这本是一份荣耀，但在官方消息发布后，曾林堂给经销商写了一封信后便消失在外界视线中。“我希望给媒体一些时间，把曾林堂这个名字跟雷克萨斯中国分开。”9月1日，曾林堂在潮锋二楼的办公室说。

　　这家深圳地区经营面积最大的旗舰店由大昌行（香港上市公司，主要股东为中信泰富）和曾林堂合资，曾的持股比例过半，有100%的运营权，而大昌行有财务管理权。在雷克萨斯中国时，曾林堂的目标是要让雷克萨斯成为最好的豪华车品牌，现在他的目标是要让潮锋成为雷克萨斯在中国的模范店。

　　跟前者相比，这会是更容易实现的一个目标吗？

　　曾林堂没什么架子。他的司机说，老板的一个特点就是很能聊天。他12岁之前睡在马路边的往事，他的员工几乎都已耳熟能详。

　　1970年代，香港的前途成为中英两国首脑关切的正式议题。高中毕业的曾林堂也在考虑自己的人生该何去何从。他家境贫寒，学习成绩乏善可陈，香港本地的大学对他来说遥不可及。当时去加拿大留学的要求不高，只需要三个条件：有人担保，能交第一季度的学费，买得起一张单程机票。

　　1974年12月4日，他登上了AirSiam（暹罗航空，1976年破产。暹罗是泰国旧称）的航班。这是一次漫长的旅程。从香港起飞，第一站是夏威夷，第二站是温哥华，第三站才是目的地城市。

　　那一年他19岁，是第一次坐飞机，他也是全家第一个坐飞机的人。他的全部家当是两个行李箱，还有800加币。当在飞机上看到兄弟姐妹和母亲朝着他挥手，他意识到这可能是一次生死之别。在飞机上哭了20分钟之后，他对自己说，一定要成功。

　　在加拿大，他下午5点去打工，凌晨3点下班，睡到9点钟去学校。他在香港时没钱坐公交，但这并不妨碍他对马路上跑的英国汽车充满向往。1976年，他买了自己的第一辆车——一辆二手丰田轿车，1979年又换了一辆丰田新车。这一经历让他在希望进入汽车行业时，把丰田当做第一个尝试的平台，但也只是平台而已，他否认当时对丰田品牌情有独钟。

　　他没有如愿以偿。虽然他的两辆丰田汽车是在同一家店买的，但这家店的老板并不愿意给这个年轻人一个工作机会。在丰田求职的失利后，他找到福特，这一次他成功了。面试者问他，他的梦想是什么。“成为百万富翁。”他说。这个回答符合他的出身和他当时的处境，但他后来拥有的远不止这些。

　　后来有媒体用印度电影所讲述的“贫民窟的百万富翁”来形容他。但对他来说，财富只是让他获得安全感的方式之一。但仍会时不时遇到一些“麻烦”。在担任福特销售经理时，他意外地接到了加拿大人权委员会的电话，有应聘者投诉他在招聘员工时有性别歧视嫌疑。

　　“人权委员会在加拿大权力很大，随时可以过来封你的店，把所有文件拿走。”曾林堂耐心地向调查人员解释后，总算有惊无险。

　　在加拿大的20年也是他小心翼翼地认同西方文化的过程。他自己的感受是，在那个年代，面对同一个职位，他要跟白人竞争，自己的能力必须比竞争者高出30%，否则都没有机会被考虑，所以很累。

　　文化空间上的逼仄感让他考虑到子女的将来。“我觉得应该给他们更好的平台。在加拿大永远觉得自己是二等公民，没有归属感。我也不想我的子女长大后变成‘香蕉’，华人想打进白人社会不容易。”

　　与此同时，加拿大的汽车市场也在逐渐走向饱和，这意味着他的事业也阶段性地到了一个瓶颈期。

　　一个偶然的机会，曾太太在一份全国报纸上看到皇冠汽车有限公司招聘销售总监的信息。皇冠汽车是丰田、雷克萨斯和日野汽车在香港的总经销商。此时曾林堂已经是加拿大福特汽车销售员Top100，以及美国NADA（NationalAutomobileDealerAssociation）颁发的“经销商综合管理”认证资格。他联系了皇冠，皇冠人力资源总监请他发去履历。之后，皇冠总经理飞到加拿大邀请他加盟，他接受了邀请。

　　1994年，离开香港正好20年的曾林堂把家庭和事业都搬回了这片熟悉又陌生的土地。正值香港回归前夕，不确定性情绪笼罩在香港上空。1995年，《财富》发表了名为《香港之死》的文章，作者LouisKraar担心中国接管香港后，一切都会“完了”。

　　如果仅仅从规模来看，香港的汽车市场也没有太大想象空间。在他的记忆中，整个香港的汽车年销量最高时只有3万多辆（2013年这一品牌命名数字也只有4万多辆）。虽然人生前19年在香港生活，但从1974年只身赴加拿大后，他只回过香港两次，一次是1979年，一次是1984年他和太太结婚（太太也是香港人）。而1990年代的香港跟20年前已经不可同日而语。

　　更大的挑战在他加盟皇冠汽车之后。1997年，香港经济在金融危机冲击下问题重重，如何渡过难关也成为皇冠汽车的头号难题。皇冠汽车是总部位于伦敦的汽车销售集团英之杰的下属公司，曾林堂需要解决开源节流的问题，但他拒绝裁员降薪。

　　作为丰田在香港的总代 理商，皇冠汽车对奠定丰田在香港的市场地位举足轻重。如何根据市场变化情况跟厂商沟通协商，也是他在任的8年时间里的主要工作。1997年，他曾经作过一个报告，建议丰田和雷克萨斯做小排量车型。他发现当时包括香港、新加坡、台湾等地在内的东南亚市场的消费都开始往小排量转变，香港的征税标准也是按照排量来确定，大排量的税率是60%，小排量则是40%。如果把排量降低，进口的成本就会低很多。

　　但1990年代，美国市场吸引了丰田总部更多的资源和注意力。曾林堂的报告没有引起什么反响。

　　不过从结果看，这并没有影响皇冠汽车在香港市场的成功。曾林堂在任的最高峰时，皇冠汽车的年销量达到18000辆，但曾林堂认为市场份额比数字重要。等到他离开时，皇冠汽车在香港市场的份额已经从23.6%增长到42%。到2013年底，丰田仍旧是香港市场销量最大的汽车品牌，占有20%的市场份额。

　　“看起来很顺利，但是每一部分都不是那么简单的。”他说，这段经历直接培养了他跟丰田的感情。“1994年回到香港的时候，慢慢体验到美国跟日本企业的文化不一样，办事方法也不一样。慢慢学习很多丰田的管理理念，觉得确实在管理方面有很大帮助。”

　　更关键的是，这让他跟当时不少丰田汽车高层有了接触的机会，其中包括时任丰田汽车常务董事的丰田章男。2003年初，曾林堂被丰田章男任命为雷克萨斯中国业务负责人，开始为把雷克萨斯品牌引进中国市场做准备。在此之前，他只来过中国大陆两次。“有了在皇冠汽车8年的经历，我才有机会和胆量跳到雷克萨斯中国负责产品的引进。”曾林堂说。

 　　2005年，他再次离开香港，不过这一次的目的地不是加拿大，而是北京。在2011年接受本刊采访时，他坦承自己当时“有一点点害怕”。

　　不过作为一个新进入者，雷克萨斯的姿态很快让竞争对手紧张不已。雷克萨斯的年销量不仅从空白开始飙升，而且市场套路也让它们看不懂。在其他豪华车品牌的价格日趋下降之后，雷克萨斯的车型却高价入市，而且推出了超长的保修期，这是曾林堂借鉴雷克萨斯美国市场经验后提出的改进方案。到了2010年，雷克萨斯中国市场的销量达到5293。