2011年1月17日，苹果公司CEO乔布斯宣布病休，17分钟之内，苹果在德国法兰克福（美国因假日闭市）的股价下跌了8.8 %。一个企业家的身体，受到全球投资者的关注，这是乔布斯的荣誉，却是苹果的不幸。

　　苹果公司在乔布斯带领下，实现了完美的二次崛起。2010财年苹果销售收入652亿美元，猛增52%；全年净利猛增70%，达到了140亿美元，同时也以高出微软24%的市值夺得了全球 IT业冠军。大部分人，包括美国总统奥巴马都认为这一切应归功于乔布斯这个创新天才，英国金融时报则直接称乔布斯为“一名真正懂得探索无尽可能而又不好高骛远的管理大师”。

　　创新天才与管理大师没有归期的病休，将让苹果何去何从？乔布斯所选择的“擅长解决苹果库存问题”的COO蒂姆·库克（Tim Cook），能否使苹果稳定原有的研发团队，保持原有的创新能力，持续为果粉们提供超酷的产品？虽然全球投资者选择用脚进行了首次信任投票，然而人们对没有乔布斯的苹果公司的理性分析仍充满期待。

　　回顾乔布斯 1997年重返苹果后所推出的iMac、iPod、iPhone、iPad产品，正是这些产品支撑了苹果重新崛起，缔造了苹果神话，它们成功地颠覆了 PC、音乐、手机行业的市场格局。研究这些产品的特性，从这些产品中，寻找乔布斯研发的模式与规律，对于苹果与中国企业都有着相当重要的意义。

　　寻找面向客户需求的产品创意

　　《缔造苹果神话》作者这样描述乔布斯：“史蒂夫所做的市场调查就是每天早晨看一看镜子里的自己。 ”这深深地误导了人们，使得大部分人认为苹果产品只有也只能由乔布斯这样的天才才能创造出来，并不具备可复制性。

　　然而事实并非如此，苹果公司广泛的用户需求才是乔布斯创新的源泉。乔布斯在 NEXT电脑公司创业的1985年至1997间，并没有推出令客户满意的产品，这并非乔布斯个人及其NEXT的团队研发创新能力不强，而是NEXT公司缺乏广泛与忠诚的用户，也就缺少了研发创新所要求的灵感源泉。

　　乔布斯在苹果推出的划时代的 “iTunes”，是基于老用户需求上的创新，而他本人只是发现、发掘了该需求。“iTunes”的原型产品SoundJam，是由C&C公司的杰夫为麦金托什机（Macintosh，简称 Mac）开发的最受欢迎MP3播放软件，乔布斯以敏锐的商业嗅觉，认识到了该产品的价值，为其重新定位，并创造了“数据化中枢”一词来形容它，希望它将苹果公司带入数字音乐领域。所以说苹果用户的应用基础才是激发乔布斯灵感的根本因素，缺失这个基础，乔布斯的创新也只能是无源之水。

　　重视老用户的应用需求，对老用户需求进行深度挖掘，是企业研发创新的源头。华为当年占市场份额90%的“接入服务器”，就是其高层在一次用户拜访中，捕捉到国内用户拨号上网的“大容量”与“支持 7号信令”等特殊需求，才与用户一同开发出了此款畅销产品。

　　基于平台的产品研发创新

　　在2007年Macworld大会上，乔布斯将iPhone首先定义为一款可触摸的宽屏iPod，然后才是一款革 命性的移动电话，这将苹果基于平台的研发理念一语道破。在iPad产品推出时，普通网民也都看出了iPad与iPhone的相似性，还将三个iPhone用透明胶带绑在一起来嘲笑iPad。殊不知这恰恰是苹果的伟大之处，这种基于平台的研发，正是苹果短时间进行高质量产品研发的保障。

　　基于平台研发的理念，是首先打造一个成功产品，然后围绕该产品将其中某一个因素延伸放大，加强功能，快速开发出满足某个特定客户需求的系列产品。这不但可以大幅度缩短开发周期，更重要的是降低了开发风险，保障了成功率，这是基于平台研发的最大优势。

　　当年华为推出C&C08万门交换机产品后，陆续推出了基于该平台的“传输产品”、“排队机”、“智能平台”、“接入服务器”等一系列平台产品，为华为 的成长立下了汗马功劳。

　　追求完美的研发品质管理

　　在对新产品质量的要求上，乔布斯已是近似追求完美的偏执狂。他追求每个步骤细节的精确，无论是外观设计、用户体验、工业设计，还是系统设计，甚至主板如何摆放，所有的一切都必须设计美观。设计师们必须得忍受他的吹毛求疵，一遍遍地修改产品，甚至是被彻底否定。

　　为什么在各个公司中被宠爱有加、严禁批评的研发人员，在乔布斯手下却能容忍如此的蹂躏？诀窍有两个：一是乔布斯一直不断强迫研发人员提高自我期待，激发他们制作出超乎自己想象的杰作；另一方面，乔布斯对自己的要求更是苛刻，根据原苹果员工迈克·埃万杰利斯特回忆，乔布斯通常会提前几个星期为新产品演讲做准备，检查展示的产品与技术，并反复排练，咨询在场产品经理的反馈意见，而这些仅仅是为了5分钟的产品演示。苹果完美的质量就是这些 “台下”功夫的结果。

　　在国内的研发管理模式中，企业一般仅对研发进度比较关注，对研发质量的管理却相对松懈，这导致生产过程直通率低，废品率高，批量生产时出现诸多质量问题，新产品推广举步维艰。从难、从严、从实战出发，在百般挑剔中完成小批量试生产，在大批量的投入生产之后，严格跟踪用户服务，用一两年时间观察产品的质量与技术状况，完善新产品，是华为当年进行研发质量管理变革的一些措施，对国内企业提高研发质量有着较好的借鉴意义。

　　复制基于服务的新商业模式

　　2002年，随着iPod播放器的畅销，为了能够在互联网上下载音乐，乔布斯组建了iTunes音乐商店，并与当时最大的5家音乐公司签署了协议，打造出了音乐产业界认可的网上服务模式。从此苹果公司的赢利就有了两个路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润；二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。iTunes音乐下载服务的收入一直保持较高增长，即使在iPod销售量减缓的2009年，音乐下载服务的收入仍然增长21%，在音乐类服务板块中的收入占比也从2005年的16.4%上升到33.3%，收入总额升至40.36亿美元。

　　之后，乔布斯将这个模式一再克 隆，2007年苹果推出iPhone和App Store，目前App Store的程序总量也已经超过30万款，其在线软件商店2011年1月下载量突破100亿次。2011年1月6日，苹果Mac应用程序商店正式上线运营，提供了千余款应用软件供用户下载，上线24个小时就获得了100下载量。

　　从硬件到服务，是制造企业具有战略意义的转型。苹果以该模式控制了这个产业中最核心的、也是利润率最高的环节。

　　苹果的用户基础、基于平台的研发理念、追求完美质量与复制商业模式等，是乔布斯缔造苹果神话的四大原因，同样在实践这些原则的华为与三星，也成为了最具研发创新能力的高体育公司。这说明我们在缺少乔布斯的情况下，也能复制出乔布斯式卓越的研发能力。

　　作者简介: 吕谋笃，正略钧策合伙人、企业运作变革专家，拥有丰富的供应链、流程、企业信息化等实战及咨询经验，是企业运作能力提升领域的专家，涉猎行业包括IT、医学、制造业、建筑、服务业等。