一家年销售额达2,800万美元的老牌企业因工资费用增加、利润不断下降，新任主席Hans采取了直接销售的政策以节省佣金，结果销售下降、公司陷入被动。表面看来是销售渠道改变失败，实际是环境的变化、职能策略的调整致使公司经营战略的竞争力受损。

策略调整应循序渐进

    企业的外部环境总是处在连续动态的变化过程中。为谋求生存发展，企业必须根据环境的变化适当调整相关策略，但调整必须建立在保持自身的竞争优势上。竞争优势来自于对资源的有效利用和充分发挥核心竞争力。

    彩虹产品创意声名遐迩、质量稳定、价格合理，建立了强有力的渠道关系，这些是公司成功的核心竞争力。面临最低工资的提高、费用增加、竞争加剧，导致成本提高等问题，解决办法一是扩大市场份额，二是降低成本。Hans选择了改变销售渠道的做法虽可减少5%的佣金，但却严重损害了渠道关系这个核心竞争力，无疑是一种舍本逐末、自取灭亡的做法。

    况且盲目改变销售策略，直接供货给经销商以节省5%佣金，对财务状况的改善是否有真正帮助还不得而知。仅仅因为成本提高、效率低下就贸然关闭属下两家工厂、放弃公司现有资源，导致潜在客户需求难以满足，使公司战略与发展的稳定性出现断裂，无疑是对公司资源增值过程的破坏。

    战略性的决策必须高瞻远瞩，考虑建立资源缓冲地带，使企业的应变能力具有机动灵活性。当企业的外部环境或内部因素发生变化时，企业的策略调整应尽可能循序渐进、稳定地适应变化，不致使企业战略产生突变，以保持组织的协调和行为的一致性。彩虹在没有自己品牌的情况下，要正确实施变革需要过程和正确的方法，更何况在企业内进行全面的变革必然会引发企业由于大规模变革而产生的"阵痛"，彩虹能否承受这种"阵痛"是一个未知数。因此，在这种情况之下Hans应该首先谋取稳定，在稳定的基础上再谋求发展。

合理配置人力资源

    人力资源的有效利用是企业实现价值增值和健康发展的基础，领导者的素质及其在经营管理中的角色是充分发挥人力资源作用的核心。对彩虹来说，领导者的作用举足轻重。彩虹从过去的成功走入到目前的困境，一个主要原因是由于公司领导的更替导致用人、生产及销售等重大决策的失误。如果说Danes选择出色的财务总监Hans继任CEO已经不是最佳决策的话，那么Hans将技术与食品内行Niels指定为公司唯一的全职销售代表则是人不尽其才、公司与社会人力资源不尽其用的具体表现。

    彩虹的用人政策绝对是个大问题。任命财务总监Hans为CEO可能不是什么大错，然而Hans却忘了自己现在的身份，仍然以从前的职务角色去考虑问题。Hans对销售是新手，却任命同样是新手的Niels负责销售，必定注定公司现行策略的失败。Hans上任后便组织经理们对公司的财务状况进行全面评估是合情合理的，但对企业出现财务状况危机时如何处理，很明显Hans还没有从一个财务总监的角色转换到企业最高领导人的角色来。

从战略高度通盘考虑

    作为高层领导，最重要的就是要善于把握机遇，变被动为主动，化腐朽为神奇。要结合现实基础从长远的角度，站在战略的高度通盘考虑，做到长短结合，战术战略匹配。针对经营状况不佳、董事会不满的情况，Hans应积极面对问题，认真检讨原因，提出合理的应对策略。Hans必须看到，彩虹面临的问题毕竟是暂时的，调整销售渠道等策略变动尽管失败，但老牌企业的传统优势并未完全丧失、大量潜在客户的发现更是为彩虹的发展提供了勃勃生机。

    Hans应召集相关人员对策略调整后公司的状况进行全面评估，剖析原因、明确不同时期发展目标并针对性地提出解决办法，形成书面报告提交董事会。

    具体做法上，首先要恢复原有的销售渠道、挽回失去的市场。其次，要改进工厂生产效率，确保产品从质量、种类和产量上能满足客户的需求，如现有工厂产能不足，可采取产品外协或与其它工厂建立联盟，必要时考虑重新建厂。第三，要从整体供应链上降低成本，仿效Danes的做法寻找更好的采购渠道，并建立供应商的伙伴关系、稳定供应来源。第四，接受 Niels的建议组建专业销售队伍，建立直销渠道，开拓连锁超市新市场，同时逐步培育自有品牌，实施品牌战略，奠定公司在行业中的优势地位。最后，要建立健全的各类机制，改造完善相关流程，规范公司管理、提升组织能力。

朱水兴是本刊自由撰稿人。