上海复星高体育(集团)有限公司(简称复星)创建于1992年。2003年德邦证券成立，复星发力战略投资领域。2007年以来，复星开始重点建设国际化能力。18年一路走来，如今的复星头顶已笼罩着“中国最大的综合类民营企业”的光环。面对产业加投资模式所取得的成就，郭广昌在接受东方早报采访时，表示“做个正确的选择不难，难的是坚持”。

　　以下为郭广昌的观点全文：

　　“我这辈子就这点事”

　　2004年对所有民营企业来说，都是比较重要的一年。因为2004年宏观调控比较剧烈一点。2004年我们着重做的就是透明化，然后进一步提升自己的能力。这6年来，无论是在资本市场上，还是在产业上，我们都更加具备竞争力，比如说，我们的南钢无论是在规模还是技术的改进、产品提升和竞争力上都有提升。再比如，复星医药近年来在技术开发的投入上大大加强，而且投资的国药控股实现了几何倍数的增长。

　　取得品牌形象设计这些成绩无非就是要能够应对整个经济的变化，一个是你自己的抗风险能力要增强，第二个，要得到社会的理解，要运作规范信息透明。我认为企业如果要做大，承担更多的社会责任，就必须更规范、更透明。

　　我一直在说几个概念，今天还是系统地说一下。第一个，千万不要把多元和专业对立起来，多元企业或者一个综合类企业，所对立的应该是专一，只做一个产业。多元其实更需要专业把握你多元化的企业该怎么运营。当然，一个多元企业的专业能力和一个专一产业的专业能力，是不一样的。

　　复星作为一个综合类多元企业，我们应该具备哪些核心能力?这是我们始终在思考的问题，也就是：我们的专业能力到底表现在哪些方面?

　　第一个能力，就是投资能力。所谓投资能力就是你要组织合适的团队、选择合适的产业、在一个合适的时间做一个投资，然后在合适的产业、合适的时间里，你要找到一个合适的公司、企业、团队，去对其投资，还要有一个合适的价格。

　　这个能力是怎么达成的?我这十几年，就做了这个事儿，今天还是在想这个事该怎么做，怎样做得让自己各方面能力更强，不要犯错。其实发现事情的对错是很容易的，这个对，那个错，但谁能把对的事情很有纪律性地长期坚持下去?太少了。人总会有放任自己的时候。

　　第二个，我们是一个价值投资者，不是被动的投资者，而是要积极管理、参与的。

　　第三就是要有对接资本市场的能力。什么叫资本市场?资本市场讲得白一点，就是有些人有钱，不知道怎么赚钱，有些人知道怎么赚钱，但钱不够，对接起来，这就是资本市场。所以我要跟资本市场对接，要跟A股市场对接，要跟H股对接，跟红筹对接，现在我们基本所有资本市场都涉及了，包括发债、长期债、短期债。

　　但光这三个能力还不够。2007年以来，我们重点建设的就是国际化能力。原来我们三个能力都主要是在国内平台上，现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

　　我全身心的一辈子就一件事，就是把复星提升上去，在全球平台上做，把投资做好，把投资之后的价值提升做好，把对接资本做好，创造更多的价值。我这一辈子就这点事。

　　“选项目前先选好人”

　　宏观思路上，我们对整个社会经济的发展状况跟市场的状况，要有一个判断。这个判断，就是中国经济增长的原因是什么，现在处在什么阶段。

　　这个确定了之后，微观上的筛选，就是一个技术问题了。

　　首先我要找非常有专业能力的团队。我们如果想做什么工作，第一步就是找人，如果找不到合适的人就别做，让找到的人去制订标准。比如详细了解这个企业值不值得投资、价值判断怎么样，跟中国经济能不能整合，我们能给它带去什么价值，对方CEO水平怎么样，他们运营中的问题在哪里，存在哪些非常好的空间去提升它，有可能碰到哪些问题，文化上有什么问题，我们该投多少，什么时候投，等等。

　　比如说地中海俱乐部项目，我们不是先有的项目而是先有的人。地中海项目的第一步我们就引进了一个团队，团队的核心人物在海外连锁企业里做过非常长的时间，然后带领一个中国企业直接到纳斯达克上市的。具备这种经历的一个人，带领一个团队进来之后，他找到了地中海俱乐部这样一个机会。集团觉得这个项目符合复星的发展方向，微观上这个团队具有这种判断能力和操作能力，这样就执行了。

　　我们对这个项目参与程度很高，我们有两个董事在里面，而且我们会积极推动其在中国的发展。复星不是一个被动的投资者。我们哪怕只有5%的投资，我们也是一个积极的投资者。我们对每个投资，都会说我能给它带来什么价值，能创造什么东西给它。如果不能创造价值，只是一个被动财务投资，我们是不做的。

　　可以长到30年、40年，短的话可以是3年、5年。时间并不是我们主要考虑的因素。

　　我们考虑的因素有三：第一是这个企业有没有发展空间，这个企业本身的领导人有没有能力把企业带到更高的层面。第二个，复星本身对这个企业还有没有支持的价值，我还能不能给它带来价值。第三个，要考虑市场对企业的评估，是过高的还是过低的。

　　所谓是不是PE，还有一个原因，PE是用别人的钱，我们是用PE的方式做投资，但是用的是自己的钱，这是不一样的。用别人的钱，别人跟你说清楚5年要退出，7年要退出，那当然要退出了。但我们用的是自己的钱，就没有这个问题了。

　　“未来更接近巴菲特”

　　GE也好，长江实业也好，伯克希尔·哈撒维也好，世界上最好的综合类企业，都是我们学习的榜样。这个问题，也是我这几年一直在思考的问题。我们都要去学习，而不是照搬谁的模式。

　　比如GE，他们没有一个单一股东在传承，但整个企业能走下来，这是我很想了解和学习的。李嘉诚先生经营的是一个在香港的全球化企业，而不仅仅是一个房地产企业，很值得我们学习。巴菲特从投资角度说，我觉得没有一个比他做得更强。他认为对的事情，他能够很有纪律性地坚持做好，30年、50年如一日，这个就不容易了。

　　如果说未来复星更向谁发展的话，我们更多会考虑巴菲特这种模式。这也是董事会非常明确的一个方向。我们可能会着重考虑投资加保险、加产业这种模式。

　　我只是说跟他有相似性，但不是完全一样。因为完全一样是不可能的。所以我很怕说模式的问题，因为模式一对照，就会有不同。在投资管理上，我们作为一个积极的股东，可能比巴菲特更积极一些。

　　我只能说一点，我们对保险这一块是很有兴趣的。因为保险无非有两个：一个是你对产品的管理，这是很重要的，第二个就是你对投资的管理，人家把钱交给你，你要通过你对钱的管理，产生效益。简单来说，就是这么回事。

　　加强消费类投资

　　投资和产业，不是一个矛盾的东西。对我们来说，投资就是投资产业，无非就是投不同的产业而已。外界所指的产业可能是制造业，从大制造的角度上，复星集团层面现在不会投资太多。

　　以前我们投资钢铁比较多，但目前来说，钢铁不是投资的主要方向。但并不意味着我不发展钢铁。而是从复星的投资角度出发，不会大力发展钢铁。

　　投资的重点，是消费内需，是消费的拉升、提升。最近我们重点往消费和消费升级型领域投资，包括加强对保险的投资，对金融服务业的投资，对全球性品牌嫁接中国溢价的投资，包括对地中海俱乐部的投资。

　　举个例子，就是我们投资分众传媒，它看上去是一个广告业，但却跟中国内需的增长是休戚相关的。现在一般的老百姓，品牌意识越来越强了，就会带动广告业、创意产业的整体发展。其实现在的发展，就是以消费为拉动的，整体中国经济有很大的空间。以前我们制造的东西都卖给别人，现在为什么我们自己不消费?我们有这个能力，有这个需求，有这个购买力。所以这是复星投资金额的一个重点转移。

　　为什么国际化?其实很简单。复星这么多年，我们已经确立起了一个地位。也就是说，我们让人家感觉到，复星有投资的能力，有跟资本嫁接的能力。但光这些，是不够的。我们认为，现阶段还必须建立一个能力，就是国际化的眼光，就是能够在全球范围之内，组织资源的能力，这些资源包括人才、技术、资本、市场等等。这个能力提升得越快，意味着你的竞争力越强。这是我们要做的事情。

　　我们现在引进了很多国际化的人才，我们请美国前财长约翰·斯诺做我们的董事会顾问。

　　走国际化道路，就是复星集团现在进一步提升自己竞争力必须要走的一条道路，就是要让自己具有整合全球资源的能力。

　　民营企业的发展，一个主轴就是工业化、城市化和外需出口的崛起。对国内主轴，就是改革开放，资源配置的进一步放大，限制的进一步放宽。很多人在讨论瓶颈、玻璃门现象，其实这不是新鲜的话题。以前让民营企业炒个瓜子都是不可以的，所以现在回过去想想，我们进步真的非常大。

　　未来，就是继续深化。从制造业角度来说，以前仅仅说低端能做的我都能做。现在是中端能不能让出来一点，高端能不能让出来一点?只要中国人能做的，别人最好就别做了，肯定做不过中国人。

　　然后就是消费升级了，要做精品，要有品牌，这一块，还有很大的空间。如果具体来说，我们民企馆的16个参与企业，空间都非常巨大。以前日本也是这样的，日本一开始也只相信美国品牌的，现在日本人自己发展以后，民族自豪感起来以后，就觉得自己的品牌最好，一定要穿自己的品牌。大连万达、泰豪体育、欧普照明、华谊兄弟，每一个都有非常巨大的空间。

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