2005年7月22日，惠而浦对外宣布，公司将以17亿美元的价格买下美泰克。加上9.7亿美元的债务，惠而浦完成此次收购的代价接近27亿美元。通过长达6个月的反垄断调查,美国司法部反垄断官员于06年3月29日宣布，司法部已批准美国最大家电企业惠而浦公司和第三大家电企业美泰克公司的并购案。至此，一个曾在美国叱咤风云的百年家电巨头风光不再。

　　美泰克是一个拥有一百多年历史的家电企业，曾创造多个驰名品牌。产品畅销全球86个国家和地区，共拥有1.8万余名员工。其家电产品长期占领全美约1/5市场份额，年收入超过40亿美元，并被评为美国最受推崇的家电企业之一。然而，在9.11事件后，公司的业绩每况愈下。05年刚过，公司就面临巨额亏损。5月，美泰克不得不做出整体出售公司的决定。那么，美泰克是怎样取得如此巨大的成功，又是怎样快速走向没落的呢？

　　成长，一路领先

　　18_93年，一位名叫F. L. Maytag (美泰克) 的美国人，在美国衣阿华州牛顿市创立了美泰克公司。美泰克最初只是一家农机制造商，1907年开始涉足家用电器行业，同年推出第一台手摇木桶洗衣机（Pastime）。时隔两年，美泰克又推出第一台动力洗衣机，主要使用农场耕种的拖拉机与其它农机具的引擎作为动力。1915，美泰克制造出第一台汽油动力洗衣机。该产品一经上市，销量就翻了一番。公司有史以来，洗衣机的产量第一次超过了农机具的产量。

　　从上个世纪二十年代 开始，美泰克公司已经成为美国家喻户晓的电器制造商，并逐步演变成一家以高端产品为主营业的家电公司。据统计，到1924年，美国1/5的洗衣机用户购买的是美泰克生产的洗衣机。一年后，美泰克在纽约股票市场成功上市。美泰克以优质的洗衣机赢得了美国消费者的信任，到1939年，美泰克已成为美国第一批白色家电制造商。

　　早在1946年，美泰克就开始进军冰箱产业。1949年，公司生产出第一台全自动洗衣机，该洗衣机因易于操作而著称。1953年，美泰克又推出第一台全自动干衣机。13年后，美泰克成功研制出第一台轻便式洗碗机。1985年，美泰克又在行业中率先推出多层烘缸干衣机。除了自主研制产品以外，美泰克还通过企业并购的方式拓展产品种类。198_9年，美泰克以9.6亿美元价格购买了高端家电领域的宠儿——胡佛（Hoover）吸尘器。至此，美泰克已经实现家电产品的多元化发展。

　　美泰克始终坚持不懈地致力于高端家电产品的开发。1997年，美泰克与美国能源部与环保机构合作，研发并制造出大幅度节水、节能的前开式洗衣机。美泰克也因此被评为家电制造节能明星企业。1999年，美泰克制造出美泰克牌、双子座牌微波炉。该微波炉的一个显著的特点是带有两个烤箱，既可以同时使用，也可以单独使用，不仅为客户提供了便利，而且提高了效率。

　　2000年，美泰克研制出世界上第一台带有触摸屏控制的洗衣机。第二年，美泰克推出高技术含量的气候带冰箱，不仅储藏空间大，而且还可以自动调整食物保鲜温度，延长食物的保鲜时间。2002年，美泰克又推出世界上第一台三机架洗碟机，该产品因采用了独特的柔性荷载技术且具有独特的行业性能特征而备受客户的青睐。

　　据统计，2002年1至4月，胡佛清洁设备类产品销量就达到公司预计的全年销量。2002年第二季度，家电零售商Home Depot和家用品零售商Lowes的报告显示，美泰克产品销量呈两位数增长。

　　经过不断地扩张发展，美泰克生产领域涉及洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品。美泰克家电产品中，洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世界是最畅销的产品之一。它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额，成为美国第三大家电制造商。

　　战略，屡屡受挫

　　2001年，美国正是高体育泡沫破灭后的经济大萧条时期，全球家电业价格竞争日渐白热化。在激烈的竞争中，许多公司都受到重创，美泰克当然也不例外。当年6月，拉尔夫·黑克（Ralph F. Hake）出任美泰克公司董事会主席兼CEO。黑克上任前，曾担任过美国第一大家电巨头惠尔普公司的财务总监、弗鲁尔工程公司（Flour）的副总裁兼财务总监。坚实的金融专业基础、资深的财务工作经验使美泰克董事会相信，黑克能够帮公司控制住日渐高涨的生产成本，挽救日趋衰落的百年老厂于不倒。为了降低制造成本，他积极对外寻找市场，拓展利润增长空间。

　　其实，早在黑克到来之前，美泰克就有意到海外寻找利润增长点，并打算把部分制造工序转移到中国来，使中国成为其重要的零部件采购基地。1996年，美泰克把目标瞄准中国，当时荣事达集团在中国洗衣机市场独占半壁江山，有意向冰箱领域拓展，双方不谋而合，投资组建了中美合资荣事达·美泰克公司，生产包括洗衣机、冰箱在内的众多家电产品。

　　合资当年公司就实现了盈利，美泰克在美国的股票价格也一路飚升。但由于合资初期没有正确把握市场机遇，加上中国家电市场竞争日趋白热化--在国内家电企业如海尔、容声的强烈攻势及国外家电企业如西门子、三洋强势反击下，合资公司的业绩开始大幅下滑。合资初期，除了技术力量的输入外，美泰克几乎是坐享其成，公司经营主要靠中方管理。由于文化的差异与管理理念的认同等问题，美泰克逐步意识到中国市场的复杂程度远不是想象的那么简单，从1999年开始，美泰克开始逐步介入合资公司。2001年6月，有着40年职业经理经验、具有英国、澳大利亚双重国籍的劳伦斯出任合资公司总裁，合资公司高层几乎全部换成了“洋”背景。

　　虽然，黑克上台后公开表示对外寻找市场增长空间是其首要任务，但是他最终没有看上中国市场的未来发展空间，只是希望能够打入加拿大和墨西哥的市场。于是，在2002年美泰克全面从中国撤回经营管理人员，并于2004年最终转让掉其所持有的合资公司50.5％的股权。

　　黑克的另一个任务是继续专攻高档产品。他称赞胡佛提升了清洁设备产品的定价权，并表示“我们有行业最好的遗产——高品质，我们应该继承它，为此我们需要更加努力。”

　　但是，黑克的高端战略被一场突如其来的灾难破坏了。2001年美国发生“9·11”恐怖 袭击，美泰克的销售迅速下滑，洗衣机，烘干机，冰箱的销量都减少了一半。黑克当时并不在意，他认为销量下滑是因为惊慌中的美国人把买新电器和新房子的计划都推后了。后来美国经济衰退，他还坚持表示：“我们的目标客户是市场中的高端客户，我们产品的消费者仍然会购买他们所选择的产品。”

　　由于全球经济衰退，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变，低端产品占据了电子消费品的主流。2003年之后，美泰克高端产品的命运也因此发生了转折。

　　除了寻找海外廉价市场与发展高端产品以外，黑克还要时刻留心成本费用的控制。降低成本势必会影响研发新品，而缺乏新产品对于企业竞争非常不利。事实上，新产品的差距是当时美泰克收入问题的重要原因。

　　高端产品需要高昂的品牌维护费用。黑克认为，削减广告开支并不是对股东有利的决策；相反，广告投入对于美泰克的品牌至关重要。因此，他在支持品牌建设的广告投入上还是不遗余力。

　　但是黑克的降低成本运动根本没有得到立竿见影的效果。为维持旗下这些昔日显贵，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年报显示，公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间，同期生产成本却从33亿美元上升到40亿美元。

　　2004年，黑克在各方苛责的压力下，开始大刀阔斧削减成本。先是裁员20%，接着关闭盖勒斯堡工厂。美泰克在美国的15个工厂中有11个亏损累累。黑克准备将关闭生产线措施扩散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削减成本的话，美泰克牛顿洗衣机厂的产品制造将移至其他厂区或外包出去，并打算关闭胡佛吸尘器制造厂。

　　在产品价格持续大跌的浪潮下，美泰克冰箱销售下滑、吸尘器平均价格降低，使整体家电销售额继续萎缩。而同期，钢铁及原材料价格不断上涨、销售渠道成本大幅上升，公司的利润越来越薄。截至2005年4月，美泰克销售收入同比降低4%。一季度净收入从一年前的3800万美元降至700万美元。美泰克的股票价格在1999年8月达到最高点68.25美元，而到05年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市场地位也受到挑战。在过去几年，美泰克不仅失去了三位重要的零售商，而且与大型家电连锁销售商的关系也很紧张。如果美泰克公司失去这些美国电器销售渠道，其市场地位就岌岌可危。

　　出售，无奈的选择

　　当2001年6月黑克走马上任的时候，美泰克此前一年的全球销售额为43亿美元，尚未亏损；4年之后，美泰克销售额仅仅增长了4.2亿美元，但是亏损则达到900万美元。更为可怕的是，美泰克已经陷于10亿美元巨额债务的深渊。40%的债务将于2006年到期，每年仅利息支出就要6000多万美元，公司发行的债券被评为“垃圾债券”。

　　2005年，入不敷出的美泰克开始转让美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple-wood基金公司提出的每股14美元收购建议。此时，美泰克第一季度产品净销售下跌大约26.3%，其主要产品因为在BEST BUY这个美国大型网上折扣商场销售不佳而被停止出售。

　　2005年6月，海尔公司联合美国风险投资公司Bain Capital和Blackstone集团向美泰克提交了初步收购意向，即以每股约合16美元共12.8亿美元的现金收购，并承诺承担美泰克9.7亿美元的债务。为正式发出竞购请求，海尔对美泰克开始展开尽职调查。

　　2005年7月17日，美国第一大家电巨头惠而浦参加到竞购队伍中来，它提出了13.3亿美元的更高报价。2005年7月19日，海尔美国贸易公司联合合作伙伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收购团体已经决定不再竞购美泰克。　　

　　在惠而浦公司宣布竞购美泰克成功后，经过美国司法部反垄断组织调查，于06年3月29日宣布批准惠而浦公司和美泰克公司的并购案。历时十一个月，美国第三大家电巨头美泰克收购事件终于尘埃落定。

　　教训，沉重的代价

　　美泰克竞购事件在业界产生了广泛影响。人们也许会问：一个年销售额高达40多亿美元的全球家电巨头，为何会在短短的几个月内出现严重亏损并向外界宣告出售呢？首先，美泰克公司的制造费用长期以来居高不下。美泰克的经营表面上是一片繁荣昌盛的景象，但背后早就潜伏着巨大的制造成本危机。Morgan Keegan的分析师估计，美泰克仅有20%的零部件来自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走马上任后，他一再强调要降低制造成本，但是这项业务进展相当缓慢，直到美泰克被收购前也没有得到很好地执行。

　　其次，美泰克公司的决策层急功近利，结果坐失良机。美泰克兵败中国就是很好的例证。1996年，美泰克雄心勃勃地来到中国与荣事达集团进行合资，除了技术输送外，基本上没有派送高层管理人员。由于合资公司当年就实现赢利，美泰克也就没有过多过问公司管理的事情。但当合资公司的业绩因受到中国家电市场急剧变化的影响而开始下滑时，美泰克又把合资公司的高层管理人员全部换成了一些不熟悉中国市场环境与民族文化的空降兵。美泰克的管理模式从"完全中式"变为"全部西化"，从一个极端走到了另一个极端。2002年，合资公司高层进行了调整，销售业绩稳步攀升。为了取得更好的业绩，中方还积极去美泰克总部进行商谈。然而，黑克却无心再备战中国，一心想把制造基地放在北美地区。美泰克是合资公司控股方，掌握着合资公司的话语权，但却长达两年多时间对合资公司的经营状况不闻不问，结果却错过了良好的发展机遇。因此，美泰克在中国投资失败当然是情理之中的事情。

　　最后，产品持续定位高端的失误。9.11后，美国经济衰退浪潮使低端产品占据电子消费品主流。美国的一些证券分析师表示：“现在已经很少有人愿意花费二三百美元去购置一件家用清洁设备了，在目前经济环境下，他们更喜欢省钱的产品。”低价潮流中，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变。比如吸尘器，事实上，当同类产品售价不超过50美元时，美泰克的胡佛仍以200美元的高端价位拒消费者于千里之外。高端的产品、昂贵的品牌维护费用使得美泰克日渐脱离于追求物美价廉的消费市场。昔日的香饽饽，现在却变成鸡肋。

　　一度闹得沸沸扬扬的美泰克竞购事件终于通过反垄断审查，为惠而浦收购美泰克事件画上了一个句号。但是，美泰克的成功并购对中国家电企业产生的影响不容乐观。惠而浦公司董事长兼首席执行官杰夫·费蒂格称，两家公司合并后，惠而浦可以增强美泰克在全球市场的竞争力，并强化其产品生产线。在美国，惠而浦一直是海尔的“冤家对头”；而在中国，一直没有多大作为的惠而浦是否会借机发力也不可忽视。

　　面对跨国公司并购活动，我国家电企业要加快自主创新，积极调整企业发展战略，主动抢抓机遇，参与经济全球化环境下的竞争与合作。既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购与防范意识，又要积极推进管理变革，寻求与跨国公司实行并购重组及合资合作模式，以求实现超常规、跨越式发展。因此，对于正在迈向国际化的中国家电企业是否能从美泰克的个案中吸取教训，如何将中国家电企业做大、做强、做久，真正实现国际化还值得我们认真探讨。

　　本文是作者发来的投稿。作者是荣事达集团综合管理本部副总经理。