“我们为波音777项目安排的每个团队都包括制造、设计工程、财务方面的人才以及我们的顾客和供应商，”公司主席兼行政总裁Philip Condit（康迪特）说道，“因此，出自这些团队的设计都能反应真正的顾客需求和制造需求。”

    波音777的开发团队之所以成为团队，是因为其中的每个知识工人都具有共同的目的，即创造远距离喷气式飞机。这一共同目的使该团队与其他非团队人员构成的企业组织区别开来。但光是一个清晰的目的并不能使一个知识团队走向成功，也无助于理解知识团队的特性。正是这些特性使之与近年来流行的比较传统的团队迥然不同。

    一般来说，知识团队在几个重要方面不同于体力工作团队。从其定义上看，知识团队的基本工作脑力成分多过体力成分。团队的代表经常来自不同的企业组织。团队的组成也许时时在发生改变。

    由于知识团队工作的复杂性，团队常常由各种专家而不是掌握多方面技能的通才组成。

回报日益减少

    对于完成制造工作的体力部分来说，掌握多技能显然具有优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和响应能力就得到提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地相互代替工作。

    但在许多知识工作环境下，多技能的回报在逐渐减少。在惠普（Hewlett-Packard）的一家工厂，工程师说如果他们的开发团队成员个个都是多技能，就象制造车间的团队一样，那么所带来的害将大于利。

    一位团队成员说：“现在一个软件工程师在其专业领域的生命半期（half life）大约为8个月。”这意味着软件工程师所掌握的一半知识在8个月后就会过时。在医药、法律和体育等许多领域也是如此。

    多技能用于知识团队主要有如下3个不同：

    -- 团队多技能。知识团队的多技能往往是团队作为整体具有多技能，它并非是传统意义上多技能个体的集合。

    -- 横向与纵向的多技能。传统的多技能强调掌握同等层面上的多种工作，即所谓的横向多技能。它强调的是，对于团队成员所做的各种工作，即使不能全部精通，也要多掌握几种。这些团队成员从技术上来说是多技能。

    纵向多技能则包括学习领导能力和商业技能。这些技能通常是经理人或某一特定技术领域之外的其他员工专业人士所掌握的。

    比如，设计工程师需学会如何评估顾客需求和直接拜访顾客，而非仅仅接收来自营销部门的报告。以前只有管理层才能参与的目标设定、决策和解决问题等活动，现在都包括在纵向多技能中。

    当团队成员运用这类管理和商业技能时，他们正在成为与从前不同的多技能人员。他们发展的是多商业技能而非多技术技能。

    -- 通才与专才。有效的知识团队的着重点在于，以某种方式把专家融合进团队中，让他们感到自己为整个项目负责并深知他们的工作会如何影响所有其他人。如果团队作为一个团队而非一群彼此独立的专家群体来运作时，上述做法很有必要。

    原文摘自The Distributed Mind: Achieving High Performance Through the Collective Intelligence of Knowledge Team一书。The Fisher Group, Inc.公司1998年登记版权。American Management Association International的分公司AMACOM（New York, NY 10019）出版。赵宏译。

    作者Kimball Fisher和Mareen Duncan Fisher是Fisher Group集团的合伙创始人。该公司是一家专门致力于开发高绩效团队协作的咨询和培训公司。