质量保证措施大多是为了履行对顾客的承诺。可是，如果把质量定义为顾客满意，那么质量的实现就贯穿在服务顾客的整个流程之中，其中一些包括实物产品的设计和生产。至少一小部分流程也包括了顾客在内。

    这种定义引发了下列基本问题：顾客是谁？他们的实际需求是什么？如何才能满足这些需求？我们如何回答上述三个问题，真正做到使顾客满意？重新认识这些问题以求至真至美的答案，可能产生一种全新的质量观念。

顾客是谁？

    界定顾客之难，从医院的护理人员明确其顾客的困境中可见一斑。她们的顾客是病人本身，还是第三方付款人，或者医师和发照机构？纵观护士的工作，他们全部都是顾客，只是其类型不同，利害关系不同而已。

    几乎把所有人都列入顾客之列造成的困难在于，企业组织会迷失首要顾客的需求。顾客越多，所需的质量流程就越复杂，而质量的挑战却在于简化质量流程，使它变得可以预测。

    另一方面，质量概念的扩展使供货商成为服务顾客的合作方，即解决问题的伙伴。拥有善解难题的伙伴，关键在于与他们一起共同解决问题。这种方法是针对一组顾客的问题，组织一个多方参予的质量网。

    与许多公司一样，摩托罗拉（Motorola）公司已经认识到企业的员工不仅要满足内部顾客，更必须协力满足外部顾客的需求。同样，网络中分属不同公司的员工要实现高质量的业绩，就不应只关注该网络中的某个成员公司，而应该关注他们流程中的全部顾客。

    在飞机制造业和其它许多行业，从完整生命周期来界定产品使用的性质和各种用户的需求，已经取得进展。但在大多数行业中，对这种工作的认识不是一无所知，就是尚未付诸实践。

顾客的真正需求

    “中餐菜单”问题是营销中一个很老的问题。由于选择过多，顾客根本不想认真查看菜单。营销的一个主要目标是，首先确定推出什么产品才能吸引潜在顾客中的目标群体，让他们在信息的汪洋中注意到这种产品。

    这就是营销中所谓的“推进系统”。这一系统与“牵引系统”相对应，即与顾客协作，共同确定其需求，然后再尽快创造这种产品。这是一种协商性营销法。

    日本有两个实施这种转变的例子。Sekisui（编者译：石水）住宅局的工厂用标准房屋组件定制房屋。其中许多房屋的布线都是按“智能屋”来设置的。使用计算机辅助设计（CAD），仅用三天就完成了80%的工作。

    然而，石水工程最有趣的是，和客户共同设计房屋。同客户商谈设计房屋的时间几乎等于组装房屋组件的时间，最后才把组装好的房屋送到建筑工地。房屋建成30天后才能准备就绪，可以入住。其中的耽搁有几天是为了等候监理人检查，但也有一些时间化在调整上，因为即使业主自行设计，自定风格，房屋落成后，仍然有会不满意之处。

    问题之一是，要客户借助图纸和电脑模型设想房屋的模样，以及房屋特色的用途，即使经过演示，仍有不同程度的困难。有时，只是因为顾客的口味有变而需做一些变动。

    石水业务的成功之处在于，通过培训，有效地帮助顾客，包括引导他们发现其真正的需求，而不是最初他们自认的需求。

综合供应链

    Mayekawa Manufacturing Co., Ltd.（编者译：前川制造株式会社）主要为饮食业用户设计制造重型冷藏系统，但核心工作是帮助顾客在自己的环境中建立一个高质量流程。这是前川带给顾客的真正附加价值。公司称之为用户优质生产。

    为达到这一目标，前川把目光放在组成综合供应链的小型缝隙市场。例如，公司同一个渔业社达成合作，开始用冷冻机把扇贝整齐地排放好进行冷冻，而不是成批地冷冻。这种做法很快推广到渔民、分销商和扇贝从海洋到顾客整个供应链上的其它各方。

    其目标是通过控制温度变化，以及每个扇贝从捕获地到消费地中的其它因素使浪费最小并改善品味。这项计划大大提高了日本食品业一个重要分区的产品质量、效率和生产率。

    这实际上就是针对自始至终整个流程提出一些基本问题，以提高质量。它之所以得到实现，是因为在供应链上的各合作方开始预见到一个目标，并认识到仅靠任何一方单独努力都无望达到，只有合力克服其中一系列问题才行。

    为了促进同各方在各宣传画册设计市场中整密合作解决问题，前川革新了机构。每个客户的特殊问题均由法律上独立的小公司处理，而研发则集中运作。每一家工厂各自独立，为所有的小公司服务。但这些单位中的每个人都能在单位间临时调动，协助工厂组装仪器，直接同研发专家联系或直接在客户的项目中工作一段时间。

    这样，一个专门小组就能共同努力确定和解决顾客的问题。每人自始至终都参与解决问题，从而形成一种非常灵活的解决问题的方法，摆脱了大机构常有的官僚作风，消除总想独霸一方、缺乏相互了解的企业家之间的猜疑。

    这种方法的局限性在于，顾客是否真的认真参与解决问题，就象挑选一支自己喜欢的铅笔一样，或者只不过是在货架上看来中意就买，而并非真正在意。自我解决问题要花费许多时间和精力，而大批量营销中最常见的就是对研究的时间失去耐心。

    但是，解决问题的方法成百上千，有些较受欢迎。关键在于让这些方法使用简便，建立相互信任从而创造性的使用这些方法。

促使顾客参与

    施乐（Xerox）、摩托罗拉、本田、丰田和其它一些公司已成为发展中的供货商知名的工业客户。它们首先靠发展自身的质量措施，才能在后来为供货商提供诸多帮助。接着，他们又改善自己作为供货商合伙人的参与质量，成为更好的顾客。

    好的顾客致力于克服自己的困难，始终同供货商协力解决问题。力求改善的伙伴根本不同于温顺服从。如果感到难以提供服务，他们至少会提出合理要求。作为消费者，至少也会填写一张评议书。好的商业顾客会帮助供应商提高属于双方的质量流程。

    离开客户／供货商的合作关系，我们现有改善质量的流程只能受限于其本身的局限性。

    原文摘自James Cortada和John Woods所编The Quality Yearbook 1996一书。The McGraw-Hill Companies, Inc.公司（New York, NY 10020）1996年登记版权。窦军译。

    作者Robert W. Hall系Indianapolis市Indiana University大学的运作管理教授、The Association for Manufacturing Excellence协会的创始人会员、该机构出版物Target杂志总编辑。