当鲁冠球坐在敞亮舒适的会客室介绍他的企业时，窗外是万向集团大片的生产车间。“我们企业原来的基础比较薄，从无到有，从小到大，从低到高逐步做了起来。上世纪80年代，我们想成为通用汽车的配套商是不可能的。现阶段如果我们再不是就落后了，而今后我们还要进入更新的领域。”

万向集团是专业生产汽车零配件的制造企业，2005年拥有资产168亿，实现营收252亿。公司成立30多年来，产品从零件到部件，从二级市场到一级市场，从国内走到国外，实现了从低端到高端的一步步蜕变。

万向转向高端一方面是竞争环境的迫使，随着中低端市场被小规模的中国企业蚕食，跨国公司大跨步进入，向高端寻找更高利润也就成为必然；另一方面是因为客户需求的提高，在鲁冠球的眼里，客户的品位逐步提高，企业产品必须跟上需要，否则就要被淘汰。

说到从低端向高端的转型，不能不提到附加价值曲线，又称为微笑曲线。1992年，宏基电脑的施振荣提出了著名的微笑曲线，描述了产业链上各个环节附加价值的形态。微笑曲线的两端分别是研发和品牌，代表着高附加值；中间最低点是制造，意味着低附加值。这个曲线表明，如果一个企业想向高端进军，不能只停留在大规模低成本的制造，必须在研发和品牌上有所行动。

万向的发展同样也遵循了这个模式。不过在注重提升产品的技术含量的同时，他还找到了走向高端的其他方式，包括对全球资源的有效利用和对其他产业的开发。

踏上品质提升之路

像大多数企业一样，鲁冠球也是从微笑曲线的最低点起家的；与当今大多数中国企业不同的是，他起家的时间较早。1969年7月8日，怀揣着4,000块钱，鲁冠球和6个村民在84平米的茅屋内创建了萧山宁围农机厂，就是今天万向集团的前身。那时候的农机厂就是一个铁匠铺，生产镰刀、锄头等简单的农业机械，供当地农民使用。

为了生存，只要是农民需要而农机厂又可以生产的产品，鲁冠球都揽下来做。到了上世纪70年代末期，除了农机具外，农机厂的门口挂了好几块产品牌子，链条、轴承、喷油嘴、失蜡铸钢等不一而足。当时每年300万的产值，2/3属于农机产品，员工也只有四五百人。

万向节是轴承的一种，是汽车传动轴和驱动轴上的连接器。农机厂生产万向节，主要用在拖拉机的传动器上。1980年的一天，鲁冠球在报纸上读到，国家将大力支持公路运输业。当时宁围农机厂正承受着多角经营带来企业资源扩散等问题，看到新闻以后，鲁眼前一亮。万向节是易损件，需要经常更换，而汽车零配件又有国家的产业政策的扶持。“为什么不专攻万向节呢？”

从多元化转为专业化以后，鲁冠球和他的宁围农机厂开始走上正轨，自此迈上了从低端向高端转型的起跑线。

回收事件

农机厂宣布改为杭州万向节厂不久，一个阴雨连绵的早晨，一封来自安徽芜湖客户的退货信摊在了鲁冠球的桌上。“贵厂的产品价格虽然公道，但有些万向节出现了裂缝……”信中措辞虽然委婉，万向节厂却是首次碰到这种事情。鲁冠球好像受到当头一棒，气得他把桌子拍得震天响：“把合格的产品送过去换！把那些次品，不论在芜湖，还是在四川、济南，统统背回来！”

全厂30多名销售人员闻风而动，按图索骥地走访用户。凡有不合格的产品，全部免费退货、调换，同时背回了次品3万多套。这些次品价值43万，在仓库里堆成了山包。

43万对当时的万向来说，可是天文数字。怎样处理这些废品？当万向尚未拿定主意时，又收到机械工业部要对所有机械工业企业进行整顿的通知。机械工业部要在全国56家万向节生产企业中，选择3家作为国家定点专业万向节生产企业。

内忧外困之时，鲁冠球看到生产万向节的工人们正围着一张整顿通知书大眼瞪小眼。那些工人多是洗脚上田的农民 工，面对全面质量管理的缩写“TQC”，许多人只熟悉一个字母“Q”，还是在扑克牌上认识的，读作“皮蛋”。

这样不行！为了激发全厂员工的质量意识，鲁冠球决定破釜沉舟。他召开报废产品现场会，当场宣布免除自己半年的奖金，将回收的不合格产品当作废品卖掉。

“我们是乡镇企业，但我们不能像农民组织的游击队。作为正规军，就得细，就得严，就得心头流血。干事业，一个‘严’字就是大本钱。”现在听起来，鲁冠球当年的话仍然振聋发聩。

这是一招险棋。万向损失了43万，而工人们一时又不能适应整顿条例中高标准的质量要求，1980年的产值只有100万，工人连续6个月发不出奖金。不过换来的，是从此深深扎根在工人心中的质量意识。

引进人才，致力研发

为了提高工人素质，鲁冠球在工厂里推行“请进来，走出去”的人才战略，以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时，他将厂内的职工送进高等院校代培，向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。

为了提高产品质量，万向将每年利润的80%都投入到研发中，将设备的折旧从15年改为7年，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖机床，从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，使“钱潮牌”万向节质量不断提高。

在年底的整顿验收中，万向以99.4的高分夺冠，在全国56家万向节生产厂中脱颖而出。

经过这一事件以后，鲁冠球和他的杭州万向节厂破除了“小富即安”的意识，大踏步地向更广阔的市场迈进，寻求新的客户，积极扩大战果，万向利润也开始复苏。1985年，鲁冠球第一次到海外向同行业企业学习经验。那一次游历对他的触动很大，回来以后，他加紧了在管理上的变革。

随着公司的实力逐渐增强，“钱潮牌”万向节已经占领了国内大部分维修市场，并开始为传动轴厂和底盘上做配套，上世纪80年代末期成功进入主机市场，创造了“万向节奇效”。万向的品牌逐步建立起来。

等速万向节

在研发上鲁冠球从未懈怠，他的策略就是对产品的质量和技术不断提高、提高、提高，并于1992年提出了“高起点投入，高精尖设备，高档次产品，高精尖人才”四高的战略。万向从低端进入高端的一个标志性产品等速万向节就是在这个阶段开发出来的。

万向原来的十字轴万向节是属于技术含量不高的产品，主要应用于卡车，市场上的价格在十几元。而等速万向节主要应用于高级轿车，价格一千多，利润空间也高很多。

据万向集团首席工作室总经理莫晓平介绍，在等速万向节的开发和生产上，万向总共投资几亿元，其中包括引进高级人才研发，从德国引进先进的生产设备，并将所有操作设备的员工分批送到国外培训等。因为等速万向节的生产对员工的要求完全不一样，需要懂程序、数控的工程师来操作。

在研发高端产品的过程中，万向日益意识到人才的重要性，对人才的培养和引进也加大力度。现在，万向已拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站、高体育孵化中心以及万向研究院等研发机构，拥有强大的体育队伍。这些成为万向高端发展的重要支撑。

打开国际高端市场

万向最初出口产品，是被逼上梁山：在计划经济时期，乡镇企业很难得到汽车零部件的配额，鲁冠球只有向海外寻出路。但是后来，随着市场的开展，他的雄心也被激发出来，“单会赚本国的钱，不算什么本领。有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱”。

从上世纪70年代末起，鲁冠球就是香港、广州、泰国等产品交易会的常客，万向质优价廉的产品，终于引起了美国舍勒公司的注意。舍勒公司是美国汽车维修市场三大万向节供应商之一。1983年春季，舍勒公司来到杭州万向节厂考察，当场下了3万套万向节的订单，为舍勒贴牌生产。作为中国零部件企业出口，这在当时尚属首家。

一年以后，舍勒公司再次和万向签订了以后5年每年20万套万向节的意向书。

“我们谈下来的价格是6.3美元一套，当时美元汇率是3点多。而我们在国内销售万向节30多块钱一套，出口还是蛮吃亏的。”莫晓平在公司里已做了20多年，回想起当时的场景，仍历历在目：“但即使亏，我们也做。先进去再发展嘛！”

出口虽然是亏的，却对员工有很大的鼓舞，大家不断想方设法提高产品质量，满足舍勒的要求。眨眼间到了1987年，舍勒看到万向的产品进步很快，就提出包销它的海外市场。

虽然万向不知道自己生产的万向节在国际市场上究竟是个什么价钱，但经过舍勒中转，他们觉得自己是吃亏的，就拒绝了舍勒的要求，自己做出口。

因为有以前的客户基础，万向节在国际市场上的销路还不错，成功取得了日本、意大利、德国等市场的认可。舍勒看到杭万厂并没有止步不前，又回头跟杭万厂签订了订货合同。

在加大出口的同时，万向一直没有停止对技术和质量的追求。万向美国公司总经理倪频说，万向能打开美国市场，首先是产品质量。比如美国客户要求产品按照QS9000国际最高质量标准组织生产，并随时根据市场的不同需求推出新产品。

学习QS9000标准的那一段岁月，至今令万向人难忘。莫晓平回忆说，当时万向公司办公大楼每天晚上12点以前，仍然灯火通明。走进各级办公室，见到最多的也是各种各样的材料，堆起来至少有几层楼高。“另外就是方便面多。在很长的一段时间里，楼层里还弥漫着方便面的味道。”

后来经过三次认证审核，万向公司终于通过了检查，众人欢欣鼓舞。为了纪念这一段艰苦岁月，公司还特地把这段经历制成宣传册。

而鲁冠球认为，公司加入QS2000以后，员工的品质认识也得到了空前的提高，和当年回收事件进行的质量改造异曲同工。

2000年万向成功成为福特公司的配套商，成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。通用汽车、克莱斯勒等公司的管理人士也纷纷来到万向，要求购买它的产品。但是一些万向的竞争对手仍对他在高端的技术实力表示怀疑。“这个行业需要有很深的电子知识，以及较高的工程技术，能够研究卫星广播干扰或是与汽车座椅智能配合的安全气囊。这不仅仅是一个制造工厂那么简单。”德尔福董事长巴腾贝格说。万向要在高端更好发展，确实还有不少挑战。

整合全球资源

鲁冠球常说：“海外战略成就了今天的万向。”在追求高附加值的道路上，海外战略所起到的作用在上世纪90年代末的海外收购中尤为显著。在上世纪90年代初，万向的出口量已经很大，但销售渠道仍掌握在别人手中。鲁冠球认识到要在高端竞争中取胜，必须让企业走出去。而美国是世界经济强国，拥有通用、福特、克莱斯勒等代表汽车工业发展方向的国际企业，万向只有取胜美国，方能取胜全球。1994年，万向美国公司成立了。

作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。1995年实现销售额350万美元，1997年突破2,000万美元，到2004年已达到4亿美元。海外投资的平均年净资产回报率超过50%，海外工厂的平均年净资产回报率超过80%，远远高于美国同行的平均水平。实现如此惊人的成绩，万向整合全球资源的战略起到关键作用。用鲁冠球自己的话说：“我们的成本没有国内企业低，技术上没有国外公司高，但我们的优势是对全球资源的整合。”

收购海外价值链下游企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界。依靠这个模式，万向在世纪之交时成功走向世界并获取很高的利润。

利用国外的市场网络和资金

1998年，舍勒由于自身经营状况越来越差，自己找到万向要求被收购。万向并没有急于与对方接触，而是详细调研和分析了舍勒公司的优良和不良资产，对照自身的状况建立收购需求。当了解到美国另一家公司LSB也在与舍勒公司接触，而他们并不需要舍勒的品牌、专利等无形资产时，万向当机立断，先与LSB公司接洽。

很快万向与LSB达成协议，LSB接纳舍勒的工人、收购厂房；而舍勒的品牌、技术专利、专用设备及市场归万向所有。通过这种方法，万向将1,936万美元的出 售价格压低到42万美元，并取得了自己最需要的专利储备。利用舍勒的市场网络，万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。2001，万向收又进行了另一次重要的收购，收购了UAI21%的股权，成为第一大股东。UAI被称为美国制动系列产品维修市场的“霸主”，1994年在纳斯达克上市。万向收购UAI至少有四大好处：一是UAI公司在中国的采购能力无疑可以扩大万向的出口量；二是可以形成一个对接平台；三是可以将UAI公司的品牌引入中国；四是可以利用UAI在美国的市场网络。在美国，很多连锁店都是他的客户，可以扩大万向的出口量。

为了获取收购资金，万向美国公司与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期的合作关系。2003年宣传海报设计还创建了“万向制造基金”，邀请当地政界、商界知名人士成为股东，首次融资达3,000万美元。

发挥国内的成本优势

在万向收购UAI的过程中，最引人注意的部分是其中的强制性条款：UAI必须每年向万向购买2,000万美元的产品，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。

国内生产制造产品，成本会比美国降低大约30%到40%。万向将UAI的产品订单拿到国内，发挥出国内制造业的成本优势，无疑会使其产品更具竞争力。

万向有30多家合资企业，包括上市公司、高回报率公司、破产公司等。万向收购企业，都遵循了“优势互补”的原则，核心不是企业本身，而是企业内部或外部附带的有效资源。

发展高附加值副业

随着集团实力的逐渐提升，万向开始大力发展多元业务。在鲁冠球眼里，因为汽车零部件行业市场容量有限，多元化是企业的必由之路。如今，万向的触角涵盖了远洋渔业、速生林、饮料、金融、能源等几大行业。

旁支这么多，不怕分散集团资源吗？倪频对此解释为：“不管什么战略，关键还是一个问题：你能不能创造价值？我们现在的价值在哪里？汽车零配件我们有经营管理的价值，在其他行业我们有出钱的价值。”

不懂的不做。万向运作多元化，主要以投资收购为手段展开。

与起家时“生存型多元化”不同，万向此时的多元化，是以创造更大的价值为目的。对于万向来说，利润最大化是他的目标。其他产业的目标是通过赚取利润，支持汽车零配件主业的发展。

2003年，万向收购了浙江硅峰有限公司51%的股权，成立的万向硅峰公司以开发抛光片、集成电路等高体育产品为途径，着力拉长产业链。

硅单晶产品利润率很高，是信息时代的热门产业，在国内市场仍然供不应求。万向投资的硅峰电子是国内最大的硅材料生产基地之一，它生产的硅单晶和硅片从东方红甲一号卫星开始，相继被神州系列卫星采用。2005年，神州六号升空，飞船上两对太阳能帆板采用的硅片均由万向硅峰提供。

万向投资硅产业，看起来是坐收渔利，实际上在决定投资之前，鲁冠球已经接连关注浙江硅峰好几年。在过去的7年中，万向集团投资部提到鲁冠球那里的投资计划书里，100份难得有1份通过，是否能增加价值是投资的唯一标准。

不过，没有什么比投资汽车产业更让鲁冠球一厢情愿的了，哪怕不能很快见到效益。在零配件行业摸爬滚打了这么多年，从零件到部件、系统模块一路走过来，造汽车是鲁冠球一直的梦。“当万向产值1,000个亿，我们拿出100亿造汽车”；“我这一代造不了，我儿子也要造！”上世纪90年代末，万向开始研制自己的电动汽车。

在电动汽车及其关键零部件的研究开发中，万向按照电池—电机—电控—电动汽车的发展规划，建起了较完善的电动汽车动力总成开发试验平台和零部件性能检测平台。2005年6月，万向自行研制的电动公交车开始在杭州试运行。在代表国际电动汽车最高水平的必比登国际清洁汽车大赛上，万向电动汽车荣获必比登挑战赛竞赛大奖和国际汽车协会机构认可的四个单项金奖。

“价值”是2006年管理界盛行的一个主题，不过万向已经早早实践了。从上世纪80年代万向就进入向高端的转型期，在这个漫长的转型过程中，从人才、技术到资金等方面的战略部署，都是围绕着“价值”而展开的。而未来仍将是一个价值提升的过程，万向的价值曲线也终将绽开一个迷人的笑脸。

　　作者为世界经理人杂志采写编辑。