“去年的销售是10个亿？今年你的目标是多少？”

　　“不到（10亿），今年会比去年涨一些。”

　　“翻倍没问题吧？”

　　“做不到。”

　　这和当年那个意气风发，以打造奢侈品电商姿态高调入局的纪文泓似乎判若两人，他变得更加理性务实。尤其近两年，电商大战，难寻其迹；对手互掐，难觅其踪。在微博上，他一直是个潜水者，观而不语；于现实中，他和自己一手创立的走秀网似乎也进入沉默期，除与eBay的合作，并未有太多主动推广。

　　在纷纷攘攘的电商行业，今年年初，他以一个反思者的角色重新回归媒体视野，展开自我批评。“我不觉得这个事情有什么不对，相反我觉得这种改变很好。”纪文泓告诉记者。如他所言，在前几年电商泡沫越来越大时，去年的行业“寒流”未尝不是一件好事，最起码让纪文泓自己想清楚了走秀网应该如何走下去。

　　目睹了同类垂直电商倒闭、并购、式微等行业不景气，经历了自身融资失败、资金链断裂和模式失败等各种质疑后，纪文泓说他现在反而看到了曙光。接受采访之前，他刚刚正式宣布走秀网入驻京东商城。几天后，又要飞往欧洲参加一场时装秀，他特别强调关注的重点并非流行品牌，而是寻找对中国消费者有价值的品牌供应商。

　　在他的描述中，走秀网的模式逐步清晰。进口电商平台的定位不变，而模式不同于淘宝、京东这样的超级大平台，也迥异于凡客、麦包包这样的垂直电商，他在探索第三条道路—电商综合服务商。即供应商引入eBay、Gmarket、KarmaLoop、BlueNile等国际电商平台，以解决供应链问题；前端流量则依靠京东商城这样的综合平台吸引增量用户，突破流量增长瓶颈；物流则回归创立之初的原则，全部外包。而走秀网扮演整合和服务的角色，自身变轻。

　　这是一个非常复杂的链条，其中最长的一个商品流向就要通过国际品牌商（或经销商）、国际电商平台（如eBay）、走秀网、国内电商平台（如京东）四大主体，才能最终到达消费者手中，即B2B2B2B2C。

　　这一模式似乎有悖电商的扁平化优势（相比传统零售），但纪文泓依然信心十足，并表示，“今年年内将实现盈利。”

　　再回国内超级平台

　　纪文泓也曾随着电商大潮而动，大力推广，四处扩张。查阅之前的报道，也不乏曾豪言壮语。如今他对曾经的失误甚至错误毫不讳言，“当初想法太简单了，认为只要有货，有钱砸流量，一切OK。”

　　当2011年下半年那场电商资本寒流袭来之时，他感觉到了寒冷，纪文泓说这是他压力最大的一段时间。“压力在于增长模式正在发生变化，只靠钱砸是行不通了，因为没有哪家公司的钱是无尽的。”而恰在彼时，市场又传出走秀网第三轮融资失败，纪文泓不得不在多个场合澄清。这不是走秀网一家面临的问题，曾经活跃的同类垂直电商大部分也偃旗息鼓，倒闭、出售成为很多同行的选择。而纪文泓一边收缩战线，一边寻找新突破。

　　去年年底，走秀网发生了两件事，首先是上游供应链方面，宣布与eBay合作，后者进驻走秀网；而一个月后，走秀网进驻天猫的旗舰店则因假货问题被封。身份一主一客，影响一正一负，均集走秀网于一身。

　　这两个看似毫不关联的举动却隐隐约约透露了走秀网今天的模式，只是当时连纪文泓都没想清楚。相比于流量电商平台，彼时，他更在意与eBay这样的上游电商平台合作，因为解决供应链问题是当务之急，也是长久之计。直到当eBay、Gmarket、KarmaLoop、BlueNile等国际电商平台陆续与走秀网展开合作后，纪文泓开始再次把目光投向国内的综合电商平台，只是这次换成了京东，并且他是主动和有计划的。

　　关店事件已过去半年有余，就在宣布进驻京东商城前的一周，纪文泓给天猫的相关人员发了一封邮件，这次他要的只是一个说法，“已经过了很久了，但是我还是告诉他，不，你还是得查一下，因为对于我来说，去不去天猫已经不是那么重要的非去不可的一件事了。但是我想你确定告诉我是不是这个原因，因为我的消息不是这样，我所了解的是我们不想开这个店了，因为投入大，收益却不匹配。”按照纪文泓的说法，当初进驻天猫是一种尝试，甚至是随大流，跟着一批垂直电商启动了天猫店，而最终关店，纯粹是因为效率问题而主动撤出。

　　一个小插曲是，这个被他轻视的消息传到了品牌商那里，后者却非常紧张，专门召集纪文泓到香港开会。“还是他们有经验，我们的反应不够迅速。”纪回忆这个经历时笑呵呵地表示。

　　而之后更加莫名其妙的事情发生了，当时某银行本来准备批一笔贷款给走秀网，但之后反悔，直到两个月后，银行才告诉他，是因为被“封店”的事情让他们心有顾虑。

　　即使有如此惨痛的经历，但当垂直电商难以突破流量天花板时，纪文泓也无法再回避超级平台的流量优势，甚至将与大平台的合作视为走秀网未来的一项重要策略。数月前，其合作伙伴eBay先行进驻京东，这也给了纪文泓很重要的参考，随后他决定进入京东POP平台。

　　纪文泓看中的是京东对其增量用户的拉动作用，而走秀网本身依然扮演服务老用户和沉淀新用户的角色。吸取上次教训，这次，他打造的是一个轻型店，无论运营成本还是品类。“会在SKU上有所控制，主要结合京东用户和走秀网商品的特点，选择一些高中档的男性手表、包袋等。”这一做法延续了eBay在走秀网平台上的原则。加上试运营不过数月，但这次重回大平台效果超出了纪文泓的预期。

　　这一步棋，纪文泓有两个如意算盘：第一，毫无疑问，通过京东获取流量的成本肯定低于走秀网自己；第二，获取流量后，垂直电商平台本身要做到非常独特，以提高重复购买率。

　　借道国际电商平台

　　外界很喜欢将同处广东的走秀网和唯品会对比，纪文泓自己也考虑过这个问题。但他认为，两个平台的用户群重叠度并不大，走秀网的用户依然定位中高端。

　　两家网站成立于同年，早期均定位奢侈品电商，包括两家公司创始人均是外贸出身，都曾在全球建立买手团队，试图搭建国际供应链。但之后，唯品会逐步转向国内品牌，而纪文泓则坚持走商品国际化路线，尽管艰难，但这正是它的独特之处。

　　“有时候我们很沮丧，觉得怎么这么难啊。”纪文泓并不避讳这一路走来的艰辛，“干到今天还干到这样，所以大家互相安慰说算了，反正别人也干不成。”

　　国际品牌商是此类电商难以跨越的一道门槛，唯品会转向了，而纪文泓和走秀网则采取了借道国际电商平台的方式曲线寻找货源。尽管增加了中间环节，压缩了毛利空间，但无疑在目前阶段，这是最好的方式。

　　去年，eBay秀的上线将该模式推向前台，之后外界注意到，走秀网已经谈判和引入了多家国际电商平台，包括自营类电商和平台型电商。但纪文泓告诉记者，无论和哪一种平台合作，走秀网最终谈判的对象依然是品牌商或经销商。

　　“我们对供应链的把控越来越成熟，这也是我们现在进驻京东的主要原因，能够提供的品类越来越多。”纪文泓表示，目前在走秀网的供应商中主要分三类：国际电商平台、国际经销商和国际品牌商，前者占据了三分之一的品牌份额。他坦言，直接和品牌商合作的整体利大于弊，未来也会调整供应商类型所占比例，但具体情况因涉及商业秘密拒绝透露。

　　选择国际电商平台进行合作，但并不是将其全部加入走秀网，在品类上，纪文泓只选择符合走秀网定位的产品。而对于选品标准，他通过合作平台的数据即可获取中国消费者的购买喜好，从而决定选择哪些SKU进入走秀网平台。其与eBay、韩国Gmarket的合作均源于此。

　　据纪文泓介绍，为走秀网提供数据只是此类合作电商平台的功能之一，同时在寻找品牌商方面更是事半功倍。“如果去国外电商平台上直接联系到某个卖家，但这个卖家的商品不见得能够支撑起我们要求的全部，要找很多这样的卖家，但平台是最有效的帮你找到多个卖家的方法，并且有一定信用担保。”

　　天下没有免费的午餐，走秀网必须为此模式让出一定的利润空间。可以看看一个订单完成的流程，用户在走秀网下单后，其系统将自动向上一级电商平台（比如Gmarket）下单，而在后者上开店的品牌商或经销商收到订单后，按要求将发货。而作为通道，Gmarket们必然参与利益分配，因此会在一定程度上推高商品价格。

　　而此类模式最大的风险则在于纪文泓和走秀网均无法控制某些商品的库存和需求，因为库存数据全球同步，时差、区域甚至网络因素，极有可能出现国内国外用户因抢单而出现问题。不过，在大促时，走秀网会和供应商谈判锁定参与商品的库存。显然，对上游的掌控力，无疑是纪文泓最大的挑战。

　　他重新改造了走秀网的架构，逃离了电商越做越重的惯性，甚至砍掉曾尝试建立的配送队伍。走秀网已经由一个单纯的电子商务平台网站华丽转身为一家电商综合服务商。采访结束时，我问纪文泓：“这些也许都是权宜之计，未来你是否还会将走秀网打造成为一个综合电商平台？”

　　“不知道未来会怎么样，但很长时间内会坚持在目前这个领域。”

　　本文经许可，转载自《环球企业家》。