危机之下，公司不得不重新评估那些事关采购、运输、需求计划和管理、库存管理的惯常做法。完全摒弃“精益管理”和“准时交货”固然愚不可及，但是，对不同供应链管理方法带来的好处也要仔细思量，并对照可能出现的风险对各种关系进行权衡。

采购：变单一为多边

把某一个产品或关键部件交由单个供应商供货会面临一些问题，比如延迟交货和昂贵的价格等，在这种情况下，公司往往显得很脆弱。当飓风Mitch袭击中美洲时，道路、桥梁、铁路、工厂和其他一些设施被摧毁，香蕉种植园也在劫难逃，这一地区的香蕉产量占了全球的10%。有两家公司在中美洲的生产能力均遭到打击，但它们的表现大相径庭。

    Dole公司在洪都拉斯、危地马拉和尼加拉瓜四万英亩的种植园有70%遭受损失，差不多占到全球产量的1/4。由于公司在该地区没有备用的供应商，结果是，公司来自中美洲的供货短缺了一年以上，第四季度出现了多达一亿美元的额外支出，收入下降了4%。

    与之相反，Chiquita Brands公司在这次危机中却保持了平稳运行，虽然这家公司的种植园同样遭受了减产危机。然而，通过增加其他地区，比如巴拿马的产量，以及向这一地区没有遭受飓风影响的供应商采购水果，Chiquita Brands公司满足了客户的需求。

    一些公司还采用正式的连续运营计划来应对危机，办法是，将生产向世界其他地区转移。康柏电脑在欧洲、北美、南美和亚洲都有生产基地，如遇天气或政治因素，该公司可以将生产转到他方。同时，该公司的关键部件都有备用供应商，它的外国供应商在美国都设有分支机构和设施。

    有效的采购战略不光是在不同地区排列几个备用供应商就了事。厂商需要对所有供应商的能力和不足有通盘的了解。几年前，某大型汽车制造商只向－－－Avon Rubber & Plastics公司这一个供上海画册设计应商采购橡胶水箱垫圈，这家供应商生产的垫圈采用了独特的气动设备。一场大火烧毁了Avon公司的设施，见状，该汽车商赶紧转向另一个供应商。这时才发现，备用供应商无法生产出与Avon公司一模一样的产品。无奈之下，汽车厂商只能与Avon一起修理设备，既费时又费钱。

    汽车供应商能力的增强为供应商和原始设备生产商（OEM）解决上述问题提供了更加先进的工具，“集中化产品资料管理系统”就是一例，这个系统保留了所有关键的设计和生产信息。而且，采用多点布局的全球供应商体系能够在一定程度上保护公司免受因某个厂商停产造成的损害。

    厂商还可以加强与经销商和零售商的合作，更深入地了解消费者的需求，及时发现问题，从而提高需求预测能力。同样重要的是，供应商也需密切与消费者的联系，这样双管齐下，让销售信息和生产计划保持同步。近年来，供应商合作领域的进展为OEM厂商和供应商提供了物流管理的先进工具。目前，不少汽车供应商在其生产线系统上都加载了一目了然的生产计划、模型维修和产品选择的功能。

    但是，系统中的更大缺陷通常在大的灾难前才显山露水。十年来，许多公司都重新设计了各自的采购模式，倾向于使用最低成本的供应商。时下流行的却是，选好一个理想的供应商，同时也保持与其他供应渠道的磋商，这一模式考虑到了因供应链脱节而造成的高风险和高成本。

运输：变僵化为灵活

合理的采购战略还包括备用运输计划。合理计划和灵活执行这一方略能让公司克服即使是最有害的事件的影响，比如美国遭受恐怖袭击后出现的险情。恐怖袭击后，在美加和美墨边境，以及港口和机场，美国海关的检查立刻严厉起来，这使得在随后的几个星期里，边境货物的通关被延迟，进出美国的关键商品和货物都受到了干扰。

    我们来看看汽车行业是如何解决这道难题的。福特公司的关键部件的运输没有备用方案，这让公司叫苦不迭。该公司无法从加拿大的供应商处获得足够的发动机和动力传动系统，这在一定程度上促使该公司关闭了在美国的五家工厂，其第四季度的产量因而低于原计划的13%。

    相反，克莱斯勒公司在航空管制下就调整得很快。公司在密西根的物流人员分析了公司的生产流程，他们认识到，重新设计过的RAM皮卡卡车的转向装置快断货了，危机正浮出水面。通常，这些部件是通过空运从位于弗吉尼亚的供应商TRW的工厂运往克莱斯勒在墨西哥的加工厂的，克莱斯勒当即决定改用卡车运输，将延迟运输造成的损失降到最低。

    Continental Teves是汽车行业的一个大供应商，它的供应链管理也经受住了考验。由采购部、物流部经理们组成的危机小组立刻找来了所有客户、零部件和供应商的名单，仔细分析了零部件的货源，找出哪些是关键部件，哪些部件最容易受到延误。他们提前判断出北美地区将很快受到影响的海运航线，立刻将这些地区的海运改由陆地运输。如果部件是在欧洲生产的，Continental Teves就启动紧急方案，动用现有的关系，通过航空承运商Emery用空运的方法来补充运力的不足。采用了“准时”管理的丰田公司是Continental Teves的客户之一，它就受惠于Continental Teves的运输能力，在其后的几个星期里，丰田几乎没有受到什么干扰。

    上述事件让制造商和供应商清楚地认识到，必须扩大它们的紧急运输方案的覆盖面。物流分析软件可以一展身手，它不仅能跟踪全球的货运，而且能在干扰出现时提供指导方案。

    采用一种运输方式的公司，比如空运，要留意用其他备用的运输方式。当然，有一得就有一失，如此一来，成本会上升，生产跨度会拉长，库存会增加。不过，为最大的灵活性付出一些额外的成本也是值得的。

生产：变量产为定制

在过去的几个世纪里，公司纷纷建成了各自固定的生产线，这些生产线是基于公司对客户的需求煞费心思猜想的结果。买方的需求变化不大，不外乎多要些附加功能。渐渐地，客户的选择固定了下来。传统的垂直整合生产模式采用的是标准的供应链，不可能做到快速可靠，只能提供标准化的产品，以及最低成本的“常规”服务。

    随着数字网络的铺开，更多的公司开始为客户度身定做选择方案，向客户重点推荐某些产品或服务的特点。

    特别是在危机中，这种影响客户选择的能力更彰显出它的力量。设想一下台湾地震后的情况：断电、设备损坏，个人电脑和笔记本电脑的部件缺省达两周之久。

    苹果电脑就面临半导体和其他一些部件的短缺，使正处于市场旺盛期的产品iBook和Power Macintosh G4不能及时供货。一开始，公司只得推迟发货，此举立刻招来消费者的情绪反弹，公司却无能为力。这个问题在整个第四上海品牌定位公司季度一直困扰着苹果电脑，原因是公司不能改动先前出台的产品配置。

    相比之下戴尔的表现就好得多。在直销模式下，戴尔只有五天的存货，却不影响它的销售和发货。戴尔通过促销和价格诱惑来影响消费者的选择，并随时更新戴尔在线上的选择菜单。面对危机，戴尔的直销模式表现卓越。

    对于产品高度模块化的行业来说，改变消费者的选择相对容易一些，但是灵活的供应链让其他产业也受益良多，流行衣饰零售业就是其中一例。在这个行业进行“交叉销售”以及“向上销售”远比电脑业困难，但零售商们仍然可以通过建立灵活的供应链来获得竞争优势，这条供应链必须对需求的变化做出快速的反应，因此又被称做“价值网络”。

    Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。

    Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。

    Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。

    应该看到，Zara和戴尔公司深思熟虑的商业决断实际发生在它们运用技术上的解决方案之前。早在互联网风靡以前，戴尔公司的电话销售代表就能判断出消费者需要的某些部件－－－比如某种内存条－－－库存是否快要用完了。在实时操作中，订单录入员为产品升级的报价为19美元，这个报价不仅为消费者提供了物超所值的产品，而且向消费者保证该产品有货。Zara和戴尔公司的经理们先明确事情孰轻孰重，哪种方案能解决问题，然后才开始使用相应的技术。

    Zara和戴尔公司柔性的供应链系统能保护它们免受对系统的冲击，无论这些冲击来自供应商还是来自客户的需求。在风云变幻的市场上快速反应，以及广泛使用小承包商正是Zara公司能抵御灾难的镇山之宝。

库存：变数量为动因

一旦公司遇上严重干扰营运的灾难，它们通常会增加库存量。飓风Mitch袭击了联合利华公司在波多黎各的设施，那里生产的Q-Tips牌棉花签占了北美市场的一半。联合利华两个星期的生产泡了汤，不少客户迫不得已只得等米下锅。尽管露出了这个软肋，联合利华最近还是将所有的生产都转到新建的生产设施上。为平衡由此带来的波动，公司增加了北美地区10%的库存量，并与驳船承运商签订了运输合同，以防陆路和铁路运输发生故障。

    对增加库存量的争论也日渐高涨。一些公司，如轿车座椅生产商Lear公司就提前下订单，它的生产计划的时间跨度也比较长。此外，Lear公司还增加了在运输中的库存量。其他一些公司则考虑持有更多的缓冲库存，或者要求它们的供应商这样做。零售商也在重新考虑补货的时间和频率。

    你将如何确定合理的库存量呢？在这方面有诀窍的公司的做法是，采用“数据驱动模型”，将供给和需求特性逐项转换成建议保有的库存量。这些公司关注的重点从库存本身转向库存的成因，包括较短的供应时间跨度、较强的供应商可信度、更充分的补货、增加对需求的预测能力、更加明确的对短缺的容忍度。这个模型旨在确定和管理一个可以接受的风险度。

    天灾和政治动荡造成了供应短缺，迫使每个人都重新思考：什么水平的安全库存量才能适应当前的供给不稳？对库存做任何微调都会对成本产生较大的影响，因此，公司必须仔细掂量，是调整库存水平好呢，还是对供应链上的其他环节做些改变使之能更好地应对风险好。

    不少公司花了比十年前更多的时间，用“准时”管理来保证它们的供应链系统平稳运行。过分“短小精干”固然有好处，但其不足也是存在的。供应链上的各个环节，从库存到运输，再到需求计划，都需要按照各自的得失被重新评估。既然得和失在随时发生变化，随着新信息和新风险的出现，定期平衡系统的各个因素就势在必行。

    一套快速灵活、反应迅速的供应链系统可以抵御那些不可避免发生的灾难，这套系统的好处不仅体现在防御上，它还能实现一些富有竞争力的目标，诸如预测消费者的需求偏好，战胜那些在采购、运输、交货等方面比较僵化的公司。

    没有人能预测下一次灾难将在何时、何地、以什么方式发生，也没有一款供应链战略能完全抵消风险；实际上也做不到，因为成本太高。经理们要擅长的是，如何去发现风险，量化它，为它的到来做好准备。

原文经许可摘自 Supply Chain Management Review杂志2002年9/10月号，Reed Business information于2002年登记版权。杨彤译。