英国人毕少朴（Mark Bishop）一年多前在保时捷中国公司（Porsche China）的履新，没有新官上任的三把火，而是从九杯咖啡开始的。

　　冬日的上海，阴雨绵绵。习惯了阿拉伯海湾和风煦日的毕少朴，着实被这又湿又冷的气候施了个下马威。不过，这丝毫没有妨碍他和新团队见面时的好心情。正式就职的前一天是个星期日，上午11点10分，在离公司不远的外滩威斯汀酒店，一身休闲打扮的毕少朴邀请了他即将领导的八位高管人员一起喝咖啡，进午餐-这就是保时捷中国公司的新任董事总经理在团队面前的第一次亮相。

　　那天的会面气氛轻松，大家一边喝着咖啡，一边随意地介绍了自己。于是两个小时之后，毕少朴知道了他的下属们各自正在负责什么工作，曾经最引以为豪的成功是什么，以及谁养了一条哈士奇雪撬犬，谁家的小儿上海logo设计子正在上海的国际学校读二年级。下属们也知道了新老板Mark已经为保时捷工作了十五年，并在过去的六年半里，从零开始一步一步地把中东公司发展成了保时捷在全球的第五大分公司；另外，他好像不是想象中那种不苟言笑的英国人，而是"一位有趣的绅士"。

　　与大多数公司一样，"要来一位新老板"的消息总是会带动各种传言在办公室里四散。早在毕少朴上任的几个月前，保时捷中国的员工们便开始对此议论纷纷，不安揣测。

　　"我知道他们一定早就听说了许多关于我的传闻，以及我为什么会来这里。但是道听途说，和面对面地听我自己介绍自己，感受会是完全不同。"毕少朴希望在就职之前，先找一个轻松的场合和新团队相互认识。"只想让他们知道，我也不过是有着一双眼睛，两只耳朵的普通人。"他回忆起当时的情景，幽默地拉了拉自己的耳朵。

　　保时捷在2001年通过其在大中国区域独家授权的总代理商-捷成集团（Jebsen Group）正式进入大陆市场，是世界三大顶级跑车品牌（法拉利、兰博基尼和保时捷）中来得最早的。从第一年卖出13台，到2004年的销售量386台，成绩不错，但增长速度显得有点不紧不慢。

　　2004年中开始，在全球豪华车市场一片萎靡的情况下，中国市场却出现了急速增长。不仅奔驰、宝马等品牌加大了对旗下运动车型的推广力度，法拉利和兰博基尼也开始把目光投向这里。捷成集团意识到已经到了对大陆市场投入更多关注的时候，急需一位对于运作发展中市场更有经验的负责人，来挖掘保时捷品牌在中国的潜力。

　　2005年1月初，毕少朴就是在这种背景下，由保时捷总部从中东分公司推荐到中国来的。

　　准备上任：直面全新挑战

　　第一次听说大中国区域在寻觅一位总经理人选时，毕少朴正在迪拜工作得顺风顺水。从1998年担任中东市场拓展的总经理开始，他白手起家，将业务拓展到了十三个不同的国家，包括整个中东地区，以及南非和印度。上一财政年度，在他的领导下，这一地区的销售量又增长了一倍以上，达到将近3,000辆。

　　"而且迪拜是个美丽的地方，悠闲惬意，特别适合生活。"在那里的六年多来，毕少朴和全家人一直过得非常愉快。 所以，当2004年秋天，德国总部的一位市场总监找到他，问他有没有兴趣到中国来负责大陆、香港和澳门的业务时，他不是没有犹豫过。

　　面对一个即将到来的挑战，很自然地会产生两种想法：一是跃跃欲试，二是患得患失。毕少朴决定先到中国来看一看："我以前没有来过中国。但是这十年以来，每份杂志、报纸，还有电视节目，都在告诉我这个国家正经历着难以置信的、爆炸式的增长。对于一个职业经理人来说，这种诱惑是很难忽视的。"

　　看了一圈市场之后，他发现这并不是一个难以做出的决定，因为"很容易就能看出这里的潜力和机会"。而且，中国目前的运动汽车市场与六年前的中东有很多相似的地方：比如人们对保时捷品牌认知有限，销售网点稀少，售后服务跟不上等等，很多有购买力的消费者被这些问题挡在了门外。

　　此次中国之行引起了毕少朴的兴趣，他自信凭借自己的经验和能力能够为这里带来一些新意。"不管是对公司还是对我自己，都是很好的机会。"

　　毕少朴于是开始着手准备迎接这个"全新的挑战"。调动宣布之后的两个月过渡期，他一面忙于交接中东的业务；一面留心搜集中国市场的资料，并且找机会和曾经在这里工作过的朋友交换意见。

　　"我试图从商业的角度去捕捉一些感觉，看看我们的机会可能存在于哪些地方。但也仅此而已。"根据他的经验，每个人的视角都不同，把别人的判断当作是自己的将会很危险。要真正了解一个国家，惟有亲临其境。因此，适当的准备是必要的，但如果带着过多先入为主的想法，甚至拿着一份预先做好的战略计划书前去上任，都可能导致一个错误的方向。

　　进入角色：一场发现之旅

　　对于大多数西方人来说，中国是一个充满了神秘气息的古老东方国度。"所有人都在不停地警告我：中国，可是完全不同的一个地方。我说，好吧，我相信你们。"毕少朴对这些善意的警告报以微笑。而他并未将之视作畏途，因为融入不同的环境，与不同的人在一起工作，正是他的特长。"我觉得我对异国文化有一种自然的理解力。"他说。

　　这种理解力其实最初来自于市场的压力。在一个几乎完全为零的市场中，从事业务拓展工作的人们总是需要以更主动的心态去接触各色不同的人群，尝试找到和他们之间的共同语言。毕少朴把这个习惯带到了中国。

　　每逢周末，他常常一身便装到城市最繁华的街区去走走看看。有时在上海，有时出现在北京、广州、杭州、成都、厦门或者青岛-这些都是拥有或者即将拥有保时捷经销网点的城市。"我喜欢利用出差的机会去了解这个城市的灵魂。"他说。

　　朋友们也许会告诉他上海的南京西路或者北京的王府井大街是著名的商业中心，但是他喜欢坐在这条街的咖啡吧里，看看窗外多长时间会经过一辆出游的保时捷、法拉利或者奔驰、宝马，它们的主人是些什么年纪的人。

　　互联网上的数据也许能显示这一季又有多少世界一线品牌进驻了中国，或者有多少百分比的中国消费者有能力购买这些奢侈品，但他喜欢自己到外滩三号或恒隆广场里去亲眼瞧瞧，那些标价过万的美丽衣裳是真正被买走了，还是仅仅在默默地点缀着橱窗。对他来说，了解市场的购买力有很多种有趣的方法。

　　不过他也有点小小的苦恼。刚到中国时毕少朴就发现，原来自己最大的挑战不是别的，而是语言问题。与在中东所有人都能用英语交流不同，在中国，很多人根本一点儿英文都不懂。"这的确给我的沟通习惯带来挑战。我不能像以前那样和我觉得感兴趣的人随意聊天。"这让他不得不花更多的时间去了解中国人都在想些什么。包括消费者怎么花钱，员工们怎么工作，以及经销商怎么理解他的新计划等等。

　　贝迪臣（Lars Peterson）是第一个得知毕少朴将成为保时捷中国新任董事总经理的人。事实上，毕少朴正是从他那里接手了公司的全面业务。现在，他以负责经销商管理的总经理身份直接向毕少朴汇报。在他看来，毕少朴前三个月的工作重点，就是和所有的人交流。"他不会放弃了解市场的任何机会。"贝迪臣对这一点印象深刻。

　　"任何一个职位的最初阶段，都是一场发现之旅。"毕少朴形容说。

　　他在上任后并没有立刻提出详细的发展计划书，但不久之后他提出1,000辆作为2005年的销量目标。"这个数字本身并非重点，只是在指明一个我们将要去往的方向。"他解释说。要完成这个颇具挑战性的目标，牵涉到销售-经销网点要从全国仅有的四五家，扩建为一个足以覆盖全国的销售网络；牵涉到市场-市场经理们需要拟定更为清晰的推广计划，包括一系列的广告、新车试驾、市场活动；牵涉到售后-要提供更高品质的服务，与顾客更紧密地沟通等等。

　　他带着这些思路与各种不同的人交谈，听取他们的反馈。在回忆起自己前三个月的繁忙时，毕少朴用了"戏剧化"这样的形容词。每天的日程都排得满满当当：和管理团队成员一对一地沟通，了解每个人的业务强项和工作难点；和贝迪臣一起到全国各地的经销商那里去拜访，听听他们需要获得哪些支持；到计划建立新经销网点的城市去和政商要人们会面；和供应商商谈扩大合作的可能性和主要的障碍；甚至倾听保时捷车主讲述自己关于跑车和未来的梦想等等。

　　"我并不想让人们觉得我已经做出了某种决定，只是尽可能地多了解一些信息。"他认为，只有看清了保时捷目前的处境，找到了强项弱项，才能逐一对症下药。

　　"我觉得他是一个值得信赖的人。"北京保时捷中心的总经理魏红晶这样说。这位年轻的女士从2004年9月开始成为保时捷在北京地区的特许经销商。2005年3月，Boxster 987跑车的新车发表会上，她第一次见到毕少朴。"Mark告诉我说，他的手机24小时开机，我们任何时候有问题，可以随时给他打电话。"

　　魏原本以为这只是一个礼貌的说辞，但令她意外的是，当她因为一些小事给毕少朴发邮件时，总是能得到非常迅速的回复。"我几乎可以坐在那里等他的回信。"这个细节让魏感觉到这位新老板的与众不同："他的确非常在乎我们的困难和问题。"

　　更让毕少朴有信心会在中国获得成功的是，他发现这里的消费者并未和其他地方有太大的差别："基本上，全世界的保时捷车主都是同一类人。他们有创业精神，有主见，愿意展示自己的成功，但并非炫耀。"2005年4月珠海举办的保时捷全球路演活动上，毕少朴结识了一批中国车主，他很容易就在这些人身上找到了自己熟悉的气息。

　　毕少朴试图在所有的交谈背后，搭建起一个基本的框架结构："进入大陆市场的三年，从销量上看我们做得不错。不过坦白说，这里并没有什么真正的发展计划，这是我首先要改变的事情。"他把方方面面的反馈汇集在一起，让中国市场的轮廓逐渐清晰起来，以求尽快形成一套成熟的方案。

　　团队互信：寻找紧密纽带

　　在毕少朴上海的办公室，书架的显眼位置上摆着一个银灰色的摩托头盔。这是在迪拜度过50岁生日时，当地的团队成员送给他的礼物。"那天，他们为我安排了许多节目，我们玩哈雷摩托、卡丁车，还驾着动力船出海，一起滑翔。"毕少朴与合作了六年半的老部下们感情深厚。那是一支拥有8个不同国籍的队伍，就像一个大家庭，彼此非常熟悉和默契。

　　毕少朴盼望着也能在中国和团队之间建立起这样的融洽关系。他深知，就任新职位，如果不能尽快和下属们达成相互的信任和理解，以后的工作开展将会困难重重。但他并不奢望这些能在一夜之间建立起来。"我们需要时间去磨合。"他说。

　　他认为首先有必要向团队明确基本原则，然后大家共同努力去创造一份良好的工作关系。在威斯汀酒店的那次见面会上，毕少朴就开门见山地介绍了自己的工作方式，并对团队提出了几点期望。

　　"就像Mark自己所说，他是一个工作节奏很快的老板，常常会在很短的时间里同时处理很多事情。因此他希望下属也能同样努力地工作，对公司忠诚，并且能够尊重他的决定。"销售经理韦奇（Thorsten Wilke）说。现在他对毕少朴的领导风格已经非常熟悉了。

　　另一方面，推崇情境式领导的毕少朴也在根据新下属们的特点主动调整着自己。"我遇到过很多被派驻国外工作的经理人。能够成功的那些，总是主动改变自己的某些沟通习惯或者工作方式，以顺利地融入新环境。而那些总是固守着自己的一套，总想让别人去适应他的人，获得成功往往困难得多。"毕少朴显然愿意成为前者。

　　"Mark非常重视我们的建议。"贝迪臣说。虽然是一位土生土长的德国人，贝迪臣在香港工作过八年，到上海也已经有两年半，对中国人的思维方式非常了解。最初的几个月里他总是陪着毕少朴一起在全国出差，接触时间最多。在旅行中，他不仅把两年多来对中国市场的了解向毕少朴倾囊相告，也常常提醒他：中国员工很要面子，在团队面前被批评他们会觉得丢脸；或者他们比较羞于表达自己，不够自信，需要更多的鼓励等等。

　　"Mark上任一年多来，保时捷中国从高层到基层的大多数员工，都选择继续留在公司里。"贝迪臣认为这一点足以说明人们对Mark领导风格的肯定，他并不掩饰自己对这位上司十分欣赏。"你知道，当公司发生高层人事变动时，总难免有一些老人离开，一些新人进来，有段时间会军心不稳，而在这里却不是这样。"

　　新团队间的融洽和信任往往在不知不觉间被建立起来，但我们总能找到那么一两件可以被称为"里程碑"的事件，在其中协助完成了"质的飞跃"。在保时捷中国，这个让团队间的纽带骤然紧密起来的事件，就是2005年4月的上海汽车展，那是保时捷第一次在中国车展上亮相。

　　到中国后不久，毕少朴就发现保时捷的市场曝光度远远低于它应该达到的水平。当时全国只有四五家经销商，公司对各种市场活动的参与度都不高。"虽然我们是一个高端品牌，但并不意味着就要孤芳自赏。"毕少朴把即将到来的上海车展当作一次绝佳的机会-向中国市场展示保时捷的全系列车型，并且表明公司对中国市场的重视程度。

　　从各方面来看，这次车展都是大获成功。媒体对保时捷首次参展频频报道；展台上的样车被销售一空，其中还包括一辆定价将近700万人民币的限量旗舰跑车Carrera GT；经销商那里传出的预订情况也异常火爆。

　　但最让毕少朴感到高兴的是，团队成员对他提升保时捷品牌形象和销售表现的决心有了最直观的理解。而且，整个团队一起辛勤工作，在很短的时间框架下合作完成了这次车展的准备，无疑对增强凝聚力和建立信任影响颇巨。正如韦奇所说，经此一役，谁还能说那个每天和你并肩加班至深夜、满眼红丝的伙伴只是一个"新老板"呢？

　　团队间这种日益紧密的信任关系让毕少朴非常珍惜。这还体现在他对人员调整这个敏感问题，表现出了特别的谨慎。与许多带着自己心腹上任的新CEO不同，毕少朴直到半年后才任命了第一位新的高管人员。

　　"任何时候把新成员带到团队里都会有风险，特别是你自己还没搞清状况的时候。"毕少朴说。一方面，新成员的性格、工作方式能否适应新环境，是个不确定因素；另一方面，随意的人员变动也容易引起老员工的猜忌，影响团队士气。

　　毕少朴让人们相信他的出发点只有一个，就是为了加速业务的发展。他通过和原有团队成员的充分沟通化解了这一难题。"经过半年时间的观察，我们达成共识，市场和售后是公司最为薄弱的两个环节。特别是根本没有专门的市场经理，一直由韦奇兼顾着打理。如果任用本地人才，需要花费大量的时间和精力去培训。而为了配合新的发展计划，必须有一些立竿见影的改变。"他解释说。

　　经过董事会商议，市场经理茉莉（Jasmin Rawlinson）2005年7月从中东调来了中国。两个月后，吉姆·李基（Jim Leckie）也被调来加强售后部门。他们把保时捷在成熟市场的经验带到了这里，并在合作中逐渐获得了团队的认可。与此同时，调整之后的组织架构分工明确，高层的角色都被一一确定下来。

　　战略执行：原则决不妥协

　　如果说在最初的几个月里，毕少朴的工作重心是放在了解市场以及与团队磨合上，那么此后他便逐渐转而关注一些更为具体的战略制订和实施。根据新的发展计划，2005年，保时捷中国要完成1,000辆的销售量，经销商网点要增加10家。这两个目标需要市场、品牌、售后全面启动新计划。"从去年年中开始，几乎每个月都能看到新意。"魏红晶对此深有体会。

　　"像经历所有的改变一样，接受和理解新计划都需要时间。"毕少朴说。他大约花了六个月时间让员工们，特别是经销商们去接受这些改变。

　　有些改变很容易就能得到经销商的欢迎。

　　比如新车上市速度加快。新型跑车Cayman S在全球揭幕不到三个月，就在中国市场正式推出，与国际同步，并在珠海赛车场举行了新车试驾的活动。这比以往至少加快了一倍。

　　比如新建的中国地区配件库。以前因为市场小、产品少，保时捷与许多其他进口高端车一样，配件供应不是很及时。"建立配件库以后，客户的等待时间从以前的两三个月，缩短到了现在的两三周，常用配件甚至两三天就能到位。"魏红晶说。

　　还有很多其他改变。诸如全新启动的客户关注项目（Customer Care System）：定期寄送品牌刊物和客户满意度调查表；给经销商提供更多的培训支持：从2005年年中开始，销售、售后、技术人员，甚至业务接待，几乎每家经销商的每个岗位人员都获得过至少一次的培训机会；全国经销商实现了设备的统一采购等等。

　　这些新做法的成效使毕少朴受到了越来越多的信任。另一方面，也有些改变并不容易被接受。

　　一开始最有争议的就是毕少朴对价格体系的严加控制。以前，经销商数量很少，销售区域的划分也不明确，跨区窜货现象时有发生。而且由于中国市场每年的保时捷配额有限，一直以来处于供不应求的状态，因此经销商哄抬车价也并不少见。

　　"Mark上任之后，把销售区域、销售价格都做了明确的规定。特别提出要稳定价格体系。"魏红晶表示，许多经销商，包括她本人在内都曾对这一决定存在疑问。她向毕少朴提出，价格应该受供需关系的调节，如果供不应求，那么价格有所上调也在情理之中。

　　毕少朴在这一点上表现得特别坚决。他明确表示，为了保证长期发展，保时捷追求的是向客户传递一种高端品牌的承诺，不希望产品价格受到过多市场因素的影响。他在全体经销商会议上提出，如果当地市场出现供不应求，经销商可以调整销售计划向他汇报，他会尽力向德国总部为中国市场争取配额。而在价格政策上，他必须得到绝对的尊重和服从。

　　今年4月1日，内地对消费税做出调整，一些竞争对手的车型纷纷出现了二三十万的涨幅。对此，毕少朴仍然坚持价格的相对稳定。保时捷车系中，排量最大的Cayenne Turbo也只涨了10万，公司和经销商几乎消化了一半以上的税费。

　　"这件事让我知道他是一个不会在原则问题上妥协的人。"魏红晶感慨。

　　其实魏很快就看到了新价格政策对销售的带动。她所经营的北京保时捷中心，从2004年的96台到2005年的187台，销量几乎翻番。今年4月之前，接到的预定也已超过70台。"这的确与Mark的价格政策很有关系。"她坦言。因为，相对于竞品的价格不断波动，"顾客为什么不用更合理的价格来购买更高端的品牌呢？"

　　在保时捷中国，毕少朴还被公认是一个非常重视细节的人。"细节决定成败"这句话几乎成了他的口头禅。

　　今年开春，毕少朴去北京保时捷中心开会。在会议室里，他拉着魏红晶走到墙角，指给她看墙上的一道裂缝。"他对我说，一个高端品牌的经销商，绝对不应该出现这样的问题。"魏红晶说。

　　在毕少朴心目中，保时捷一向是以高品质的形象出现在全球。北京的经销商应该和洛杉矶或伦敦的任何一家经销商一样，以同样的国际标准去衡量自己。大到展厅陈列、服务水准，小到咖啡杯款式、墙壁涂料这样的细节，都是保时捷在中国尽快实现与全球同步所不可忽略的部分。

　　截止到2006年4月，毕少朴已经在他的新职位上工作了15个月。在他和他的团队共同努力下，2005/06财政年度，保时捷中国即将完成销量1,350辆，远远超过原定的1,000辆目标。同时，整个大中国区域的经销商网点增加到了16家，并有望在今年年底建成22家。

　　不过毕少朴并未觉得满足。最近，他正在思考下一步如何优化产品的销售结构。要知道，尽管保时捷最出名的是跑车，在中国，却是先用越野车敲开了市场的大门。在目前的销量中，Cayenne系列越野车约占到80%，而跑车的三个系列加在一起还不到两成。"在成熟市场，两者的比例基本上是一半对一半。"他希望今年能够把跑车的销售比例提高到23%左右，让更多的中国客户"真正领会保时捷的精髓"。

　　毕少朴现在也许已经不再是一位"新官"，但是他说自己仍然试着保持一种"新官"的视角："熟悉的环境就像一个盒子，每个人都渐渐习惯于躲在自己的小盒子里。其实，打破这个盒子去思考，是每天都要提醒自己做的事情。"

　　作者CELINE WEI为世界经理人杂志高级采写编辑。