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作为一种被热捧的管理方法，六西格玛致力于从根本上杜绝错误和缺陷的发生。它意味着每100万个产品中只有3.4个有缺陷，或者每100万次操作中只出现3.4次失误，完美率达到99.99966%。它源自摩托罗拉，又被GE发扬光大。韦尔奇将这种质量改进方法扩展到了制造之外的服务与工作过程，并产生了明显的效益，六西格玛管理法也因此被广为效仿。

       很多中国企业对六西格玛充满向往，但实践结果并不明朗，大家仍在摸索中前进。这期封面专题中，我们剖析了一个成功案例-3M在中国实施六西格玛的过程。同时,总结了实施六西格玛的基本原则，以及在中国的环境中需要做出的灵活变动。

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四年前，3M迎来了历史上首位空降CEO麦乐年（James McNerney,已于不久前转任波音公司CEO-编者注），不久后，3M大中华地区董事总经理余俊雄得知，公司要全面实施六西格玛。

      对这个决定，余俊雄并不意外-麦乐年从GE而来，自然把那里的许多管理理念带进来。六西格玛正是在GE被发扬光大，继而在全球掀起热潮。

      3M拥有6万多种产品，全球有超过一半的人每天直接或间接地接触到这些产品。它们除了人们熟悉的口罩、百洁布等之外，还被广泛地运用于一些高体育产品中，可以说无处不在，和人们的生活息息相关。但当麦乐年上任时，这家百年企业正面临着销售滞缓、效率下降等一系列困难，如今，六西格玛帮助3M重新走上了加速发展的道路。

      余俊雄说，六西格玛帮助3M中国降低了成本，改进了流程，促进了增长，由此带来的经济效益约为1亿4千万美元。他还表示，六西格玛正在成为3M中国的DNA。

自上而下全面推行

明星CEO引入　正如韦尔奇在GE推行六西格玛一样，3M推行六西格玛也是自上而下，在全公司范围内展开。3M中国也经历了这样一个过程。

      余俊雄回忆道，作为3M全球100位中央执委之一，他和其他执委首先到美国圣保罗总部受训，麦乐年在培训当中说，要选派全公司最好的人进入六西格玛团队。他们一开始都有一些怀疑：3M共有7个事业部，每一个部门都在为公司打拼，要把最好的人抽调出来专门从事六西格玛工作，这样行吗？派谁去接替他们的工作？可是，当他们看到麦乐年把全公司公认的一位明星-韩国地区的总经理调到美国总部担任六西格玛的执行总监时，他们知道老板是动真格的了。

      美国总部从2001年开始推行六西格玛，中国公司从2002年开始。

      和全球一样，3M中国也成立了专门的六西格玛部门。3M推行六西格玛使用了一个和其他公司不同的方法：六西格玛团队中的黑带大师和黑带不是终身制而是轮换制，两年为一个任期。余俊雄首先要定下第一任黑带大师的人选，他选定了漕河泾分厂的厂长常为人担任这个非常重要的角色。

      常为人和他的第一任团队被派往美国接受了4个星期的培训，至此3M中国有了一个黑带大师，3个黑带和上海vi设计一个培训师。黑带大师对六西格玛策略、培训、辅导、推广以及成果负责并领导和支持黑带的工作。黑带负责带领项目团队通过对业务流程的测量，分析、改进和控制来实现业务增长、效率提高、现金流优化及客户满意，同时还要对绿带项目给予辅导。培训师则负责培训绿带以及在项目和六西格玛推广方面指导和支持黑带大师和黑带。第一年，3M中国有300多名员工通过了绿带培训。

      余俊雄先生说，3M推行六西格玛一开始是很顺利的。因为作为当年韦尔奇的三名可能的接班人之一，麦乐年来到3M的时候，头上带着明星CEO的光环，他说什么东西好，大家都会相信。因此当他要推行六西格玛的时候，大家的热情都很高。但是这种状况不可能持久，大概半年过后，大家开始有些怀疑，这个时候就要看六西格玛项目的威力了。项目本身会说话，六西格玛只有真正为公司带来好处，才会真正让大家相信，也才能真正的推行下去。在中国正是这样的情况。

      初战告捷确立六西格玛威信　3M中国六西格玛项目的确立是从公司最需要解决的关键问题入手，第一年他们一共开展了将近100个项目，大都取得了很好的效果。例如，其中有一个"收款"项目就收到了显著的效果。

      3M中国一直以来有一个很多公司都会遭遇到的难题：客户总是在承诺的付款时限过了之后才能够付款，有时甚至会拖延很长时间。绝大多数原因并不是客户故意刁难，不想付款，而是由于各种各样的其他原因使得他们不能及时付款。而不能按时收款会直接影响公司的现金流。如何使得客户在承诺的期限内付款？这成为了一个黑带项目。项目团队把业务部、财务部的同事找来，大家一起坐下来用矩阵图等工具仔细分析了从客户签订合同同意付款到最终付款的整个流程，试图找出其中的关键原因。

      他们发现其中一个主要原因是3M的销售人员头脑中有一个观念：只要签了订单，就代表整个销售过程完成了。这种观念使得他们在签订合同的时候对于付款问题考虑不周。另一个主要原因是3M和客户在沟通方面不及时。例如有时客户没有收到发票，或者发票上的数额和实际有误差，或者发票上面的退税号不对，但这些信息却没能及时反馈回3M公司从而导致了付款的延误。

      为了解决第一个问题，黑带团队飞到全国不同的办事处为销售人员做培训，强调一个完整的销售过程应以按时收回货款作为终结点。同时团队还帮助公司设立了一些奖惩制度，对以前销售人员的业绩只和签单数额有关的评估方法做了调整，并且设计了跟踪收款进度的报告，提醒他们目前签了多少数额的合同，有多少款已经收回了，还有多少没有收回。

      黑带团队设计了一个沟通流程去解决第二个问题，这套流程跟踪客户有没有收到发票、发票有无错误或者客户有无退货等情况。

      通过这些改进，客户在约定期限之后付款的数量大为减少。这个项目从问题最严重的两个部门开始做，将其客户的拖欠帐期缩短了25%。 由于这个项目对其他部门也很有参考价值，其他部门逐渐开始推广，一直延续到第二任黑带大师万千红继任，最终扩展到11个类似的收款项目。这些项目总共为公司节约了1000万美元的流动资金。

      余俊雄提出一个问题：没有六西格玛，这些问题能不能解决呢？答案是-也可以！如果财务部抽出几个人，什么都不做，专门解决这个问题，一定可以把这个问题解决。但要花很多人力物力，而且当这个问题解决了、这些人回到原来的工作岗位之后，可以百分之百肯定的是这个问题又会逐渐冒出来，解决效果不长久。六西格玛的魅力在于找出这些关键因素加以改进，而且把流程固定下来，这样既获得了很高的经济效益又使改进的业务流程得以持续保持，从而改善了管理。

最高领导长期推动

六西格玛的实践已经证明它是"一把手工程"，在GE是韦尔奇亲自推动，韦尔奇的继任者伊梅尔特是绿带，并且做了10个项目。在3M，麦乐年亲历亲为。在3M中国，推行六西格玛也是余俊雄非常重要的任务。

      海报展示会　余俊雄说，六西格玛开始推行之后，如果领导不讲，底下的人也就会慢慢淡忘，他们会觉得这个东西不过就是走走过场，满足总公司的要求罢了。只有领导在各个场合常讲，才会使得全公司对六西格玛重视，才能顺利地推行下去。

      在每个月公司高层的领导例会上，虽然要讨论的工作很多，但余俊雄一定要留出半个小时给黑带大师讲六西格玛，内容包括目前有多少人参加了绿带培训，有多少项目在执行当中，这些项目会对公司运营带来什么样的好处等。然后还会介绍一两个杰出的项目，这样的项目有可能对其他的部门有参考价值，他们会考虑是否拓展到各自的部门来。

       余俊雄最喜欢一种叫"海报展示会（Poster session）"的六西格玛宣讲方式，这种方式原来是一个季度举办一次，但今年到6月为止已经举办了4次，因为余俊雄感觉效果非常好。在这个会上，六西格玛部门要选出前一阶段最好的10到15个项目，每个项目一共打印出六张海报来展示说明：第一张是项目背景，另外五张按照六西格玛的5步分析法DMAIC（定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control）每个步骤打印一张。这些海报被张贴在最大的会议室里，项目组的组长站在海报面前，向与会者阐述完成项目的过程。

      举办这样的会，余俊雄要求所有17位高层没有特殊原因一律要到场，并且在3个小时的过程中不能退场。所有的高层座位上都有一张纸，听完一个项目之后要打分，写上自己的评价。余俊雄最自豪的就是他要求自己每个项目开始阐述之前都要为讲述者来做开场白，这个开场白不是"这个项目很好，继续努力"之类的泛泛之谈，而是要把项目的最重要的点讲清楚，这就需要他切实去了解每一个项目。当每一个项目组成员看到总经理这样重视他们的工作的时候，都感到很受鼓舞。

      2004年初，第一批六西格玛团队的2年任期结束了。卸任的黑带大师和黑带都得到了不同程度的提升。余俊雄说，一方面，这些人在被挑选当黑带大师和黑带的时候就全部是有潜力的优秀员工，另一方面，他们在两年的过程也得到了很好的锻炼。因此他们的升职顺理成章。他又挑选了一位非常出色的员工-财务部的财务分析和成本会计经理万千红担任黑带大师。这个时候员工们都已经普遍意识到，当黑带是一条晋升之路，做六西格玛不仅使公司受益，对于自己的职业发展也很有好处。

      提供资源支持　在六西格玛推行中有一个重要的角色就是"领航员"（Champion），他是项目的领导者和推行者，一般由公司高层担任。余俊雄亲自担任了降低公司印刷成本和改进价格体系两个项目的"领航员"。"领航员"需要提出构思、确立目标，然后通常就会让下面的团队自己做，定期沟通。但余俊雄除了做这些工作之外，还会很主动去关心项目的执行情况。无论多忙，他每次都会给六西格玛项目留出足够的时间。往往约定的沟通时间是半小时，最后都会谈一个小时或上海vi设计者一个半小时。

      提供资源支持是余俊雄很重要的工作，他说，由于六西格玛项目常常是跨部门的合作，因此黑带或者绿带经常需要别人的配合来工作，这个时候他们要能叫得动人。如果领导站在他们身后给予支持，很多事情就好办了。所以听过项目执行情况的汇报之后，有时候他会发电子邮件给他的直接下属，请他们支持这项工作。

      在改进公司价格体系这个项目中，项目团队发现原来的系统有需要改进的地方。当客户在网上下了单，而原来的产品已经涨价了，应该和客户有一个沟通，客户可以接受也可以不接受，但是系统没有这样的设置，需要改动。但这套系统是全球统一的，任何一点修改都要通过总部。如果没有领导的支持，这个改动很难完成。余俊雄亲自参与沟通，最后总部授权中国公司的信息资源部并和他们一起研究，把信息系统做了修改。

和企业文化相结合

万千红到任的时候，3M中国有12名黑带，现在她领导的部门已经有了20名黑带，并且公司内绝大多数员工都已成为绿带。万千红说，3M中国推行六西格玛大概经历了三个阶段：第一个阶段是让大家去学习和建立团队；第二阶段是加速实施六西格玛，加强其在公司的影响；现在他们正处在第三个阶段，那就是让六西格玛成为公司的DNA，实现突破性的绩效，使得六西格玛的思想观念和分析方法彻底贯彻在工作当中。

      六西格玛在3M中国一开始推行的时候，很多绿带只是接受培训，并没有做项目。从去年开始每个绿带都要做一个项目。项目的选择一定要和业务策略挂钩，比如每个部门每年都会有一个大目标，成长多少利润多少等，他们把大目标层层细分变成小目标，分解到最后就看到了工作流程当中需要改进的地方。当这些目标最终实现的时候，人们会更进一步地看到六西格玛为业务带来的好处。

      3M正在把创新的企业文化和六西格玛结合起来。3M一向以创新闻名。在一定程度上，3M就代表着创新。3M平均每2天开发3个新产品，并且对现有产品不断更新换代。在中国，3M 50％的销售额来自于过去4年开发出的新产品，10%的销售额来自于过去1年开发出的新产品。六西格玛强调严谨的科学性，这与强调创新的文化是否有抵触的地方？

      余俊雄说，六西格玛的确和3M的传统文化有不一样的地方：创新有时需要有一点艺术家的精神，3M鼓励员工不怕失败，多一些尝试，慢慢就找到正确的答案了。但六西格玛不是这样，它要求在做事情之前，要把所有流程细细考量，用数据化的科学方法取代自由发挥的做法。余俊雄坦率的承认，一开始还真有点不习惯。但是时间长了，感到六西格玛和创新并非不可融合，相反，在3M，它们正在很好地结合在一起。

      从2004年开始，DFSS（Design For Six Sigma,六西格玛设计）的方法被引入到3M，这种方法要求在设计产品过程当中就要充分听取客户和市场的声音。余俊雄说，3M有很多创意很好的产品，但也有"叫好不叫座"的-比如十年推向市场的"擦和闻"（Scrape and Smell），是把一小块纸擦掉之后就会闻到特定的气味，这种气味可以是各种各样的。当产品被发明出来的时候一片叫好声，但是推向市场之后，结果却不如人意。

      引入DFSS之后，强调在设计制造过程当中一定要加入听取客户声音的流程（VOC）和听取市场声音的流程（VOM），最后还要有一个集体讨论，每个参与者为产品打分，做一个"加权"的衡量。有了这样的流程之后，大大降低了新产品投入市场的风险。

      余俊雄认为，把一个不受市场欢迎的新产品在创意阶段就否决掉的意义绝不比推出一个受欢迎的新产品小，因为这意味着减少人力和物力的浪费。3M中国的市场销售人员曾经提出一个胶带产品的创意，其他人也认为很好。按照以往的做法，他们就会去做一个常宣传海报设计规的调研报告，然后实验室研制，最后投资生产。但是引入DFSS后，市场人员用专门的工具设计了很多问题通过很多渠道去听取客户和市场的声音，结果发现客户没有兴趣，而市场的声音表明这个产品即使成功，市场也很小，但继续做下去投入却很大。所以他们在设计的第一个阶段就否决了这个产品。

      另一方面，充分听取客户和市场的声音还会帮助3M设计出受欢迎的产品，3M有一种一直比较受欢迎的通讯产品叫光纤接头盒，是扁平形状的。但市场上出现了另外一种"炮筒"形状的产品，3M传统的设计思想认为这样设计是不对的，但是做了VOC和VOM之后，发现客户很喜欢这样的产品，于是他们也设计生产出这样的产品，投放市场后获得了成功。

      从今年开始，在3M中国每年一度的"创新日"里，六西格玛也成为一个重要的展示内容。

为客户增添价值

留住客户，赢得客户　六西格玛是质量改进方法，但六西格玛的"质量"已经远远不只局限于单纯的产品质量，也包括客户服务的质量。余俊雄说，六西格玛为公司带来的一个很大的好处就是和客户贴得更近了。

      他举了一个例子。3M光学生产部门生产一种叫做"Vikuiti(tm)光学增亮片"的产品，它被用在笔记本电脑和许多手提电子设备的屏幕上增加亮度，使每一个电池耐力更持久。这种产品也被应用在手机屏幕上。通常，3M把图纸交给供应商，由供应商先去开一个刀模，合格后交给下一个供应商做一个钢模。

      没有实施六西格玛之前，3M中国提供给手机设计者样品的时间为30多天，因为这个产品只有3M有，客户再不高兴也要等。以前公司缩短这段时间的方法只是打电话追踪，催促各方加快进度，但整个过程即便追得再紧最后也只能缩短4、5天的时间。

      改善这项工作被设立为一个六西格玛项目后，黑带仔细分析了其中的流程，发现在这段时间当中，花时间最长是做刀模的那家公司，这家公司规模很大，给很多家公司提供产品，3M的生意只是其中小小的一块，需要排队等候。过去3M认为排队是顺理成章的，但是用六西格玛方法来分析，这里就是需要解决的瓶颈。他们找了两家比较小的供应商，以前打刀模需要两个星期，现在两天就完成了。一下就把整个时间从30多天降到10天。

      余俊雄对员工说，这个项目对于公司的意义在哪里？如果这个产品只有3M一家供应，时间长没有什么，客户即使等得不耐烦也要和你说谢谢。但是全世界永远没有一种赚钱的生意只有一个人做，就算有专利保护，竞争对手也会绕过这些进入这个领域，所以一定要本着为客户着想的原则缩短时间。否则竞争对手进来了，你要5个星期才交货，竞争对手只要10天，你结局就会很惨。相反，如果竞争对手要5个星期，你只要10天呢？是不是就抢来了这个客户？所以六西格玛不仅会为公司留住客户，还会为公司赢得客户。

      用六西格玛帮助客户　万千红说，六西格玛从2004年开始在3M中国呈现出加速的态势，项目范围不仅在全公司范围内，更延伸到客户当中。例如黑带和绿带会去分析客户怎样会更愿意多买3M 的产品，这就引导他们去解决客户的问题，提升3M 的产品价值。这充分体现了六西格玛"从顾客出发，为顾客服务(At the customer，for the customer)"的理念。

      3M中国有一个电子方面的客户，他希望3M能去帮助自己降低产品投诉率。万千红派了一名黑带到这个客户的工厂仔细分析了产品从原材料购进之后一直到产品生产出来的整个流程，发现有一个问题是发生在质控方面，在矫正的时候出现了偏差。这家客户生产出来的产品是很薄的，如果在某个地方有细小的裂痕，产品完成的时候不会看出任何问题，但是当下游客户把它用在自己的产品上面时就很容易发生断裂。

      他们还发现这家客户有很多工厂，各个工厂的产品投诉率有很大差别。有一个厂的投诉率很高，他们深入探究下去发现是由于工人的误操作造成的。另外他们还发现即使在同一个工厂，每个操作工生产出来的产品质量也有不小差距，让其改进到同一水平上操作成为很重要的事情。黑带组织人员对操作工进行了培训。经过这些措施之后，客户的产品投诉率大大降低了。

      自从2002年开始推行六西格玛到现在以来，3M中国已经完成了800多个六西格玛项目。其中去年就完成了500个，现在正在进行的项目还有400多个。余俊雄说，实践证明，六西格玛在3M是行之有效的管理方法，它使得3M更加富有竞争力。六西格玛还将在3M公司更加深入地开展下去，并且会成为3M的DNA。