在当前药店竞争白热化的背景下，药店除了节源，从哪里去增加利润源呢？传统药店利润公式是=（销售-成本）+通道费，提高售价等于自杀行为，那么把压力放在采购上，逼迫供应商降低成本价，或者步步为营增加通道费，或者把门店的品牌药“被卖光”，换成从联盟采购回来的不知名的“高毛商品”？

　　显然，对于大多数药店来说，供应商的价格体系是难以撼动的，供应商的通道费用也是有限的，而大批量引进自有品牌或三四线品牌“高毛商品”的结果，将会是顾客的流失和回头率的降低……，那么，药店如何创新突围，如何改变思维方式，以前把供应商作为对手，能否把供应商作为合作伙伴，与供应商一起双赢赚钱呢？

　　近年来风靡全球的ECR模式（Efficient Consumer Response高效消费者回应），也许可以给国内药店经营者一些有益的启发。ECR讲究的是零供双方从对抗思维到合作双赢思维，以高效满足消费者的需求为核心，提升供应链和需求链的效率。普通消费品行业的沃尔玛与宝洁的经典案例，以及当前风头正劲的西班牙ZARA、日本优衣库Uniqlo等为代表的服饰业“高效回应”，都是很好的例子。

　　那么在具体操作上，药店如何与供应商一起关注消费者，双赢高效合作呢？基于品类管理的JBP模式（Joint Business Plan 共同生意计划），也许可提供一些借鉴：

　　基于品类管理的共同生意计划（JBP）

　　很多药店老板抱怨现在药店是越来越难做，采购部门一周当中有三天时间都在和供应商磨特价要促销，可始终得不到供应商有力度的支持。如何激发供应商的积极性，调动供应商的资源，显然这不是通过简单粗暴的谈判“压榨”供应商就会有效果的。

　　很多企业都听说过和尝试过品类管理，为什么难以取得理想的效果，原因很简单，因为他们的品类管理都只是内部调整一下商品结构，改善一下商品的价格带、优化一下货架和布局，改善一下库存结构，或者培训一下营业员关联销售技能。。。，但是，这种基本局限于“内部调整”的品类管理，大多因为没有得到供应商的支持而虎头蛇尾，不了了之。

　　在品类角色和品类策略确定的基础上（品类角色的具体判断方法，请参考作者另文），药店必须同时实施供应链的改革，即实施零供共同生意计划，为品类管理的成果保驾护航。

　　零供共同生意计划（JBP Joint Business Plan），是指药品供应商和连锁药店在生意目标、生意策略达成一致的前提下，双方建立紧密而稳定的合作关系，共同制定一定时期内的销售活动计划并予以实施，从而提高渠道效率的一种客户管理模式。

　　共同生意计划（JBP）是一种零供深度合作方式，它改变了传统的一买一卖的销售模式，使供应商和连锁药店的管理层在战略层面和计划执行层面都真正达成一致，实现共赢。

　　基础工作：供应商角色定位与考核目标

　　基于品类角色的制定，不同供应商的角色也就自动出来了。例如A药店的心脑血管类用药是招牌商品，是吸引客流的目标性品类，那么该品类的供应商角色就是集客性供应商，对其的考核就以销量而不是以毛利额为核心。

　　第一步：共同生意回顾（Market Insight）

　　与市场表现对比，问题就是机会，差距就是机会。

　　示例

　　分析一： 品类分析

　　心脑血管类药，在该地区连锁药店2008年vs.2009年的销售变化为18％，但是海百药店心脑血管类药的业绩增长是13％，表明海百药店在心脑血管类药方面，低于市场的同期表现，有较大的销售增长空间；

　　分析二：品牌分析

　　A品牌心脑血管类药，在海百药店2008年vs.2009年的销售变化为11％，但是A品牌在该市连锁药店的整体业绩增长是14.7％，表明A品牌在海百药店的销售潜力尚未发挥出来。特别是心脑血管品类的库存控制和订货管理存在问题，导致部分门店库存过大，许多门店出现畅销品缺货，导致销售额的流失；

　　第二步：驱动因素分析（Driver Analysis）

　　通过对海百药店心脑血管类药进一步细分分析，包括抗高血压药、心脏病用药、调节血脂用药、抗血管类疾病用药和抗低血压用药，我们发现导致海百药店心脑血管类药表现不如市场的关键因素，是因为调节血脂用药和抗血管疾病用药的销售出现问题：2008至2009年，调节血脂用药在该市连锁药店渠道的销售增长为25%，而在海百药店却为-13%，抗血管疾病用药在该市连锁药店渠道的销售增长为15%，而在海百药店却仅为11%；

　　因此，海百药店要改善心脑血管类用药的销售，首先是要提升调节血脂用药的销售。

　　第二步：共同生意回顾（目标完成率）

　　与预定目标对比分析，深挖问题根源，为共同生意计划的拟订做好准备。例如A品牌在海百药店的2009年销售目标是比2008年增长15%，达到552,000元，可实际仅完成528,000元，目标达成率为73.3%;2009年海百药店经营A品牌的目标毛利率是35.3%,实际毛利率为34.2%, 毛利率指标完成率为64.4%.

　　2008年生意回顾：

　　原因分析：

　　-产品组合：总部电脑系统中的单品，在45%的门店有部分未出样（货架上没有）；

　　-价格：75%的门店，按照A品牌的价格指引执行；

　　-陈列：A品牌在80%门店的货架份额占有率，低于A品牌的市场份额；

　　-促销：A品牌的促销在门店促销执行力差，未到期就撤柜的活动占整体活动的比例达28%；

　　-人员：促销员激励机制不完善，“首推”和“关联推荐”停留在纸面。

　　第四步：零供共同生意计划（JBP）

　　例如：A品牌-海百药店2009年度行动方案

　　库存管控：

　　缺货是药店销售第一大敌人，因为缺货的基本都是畅销品。在当前大多数药店无法实施自动补货系统的情况下，订货人员的专业素质和责任心和往往确定了缺货的品项和频率。

　　为改善断缺货情况，A品牌根据门店销售和物流情况，与海百药店共同制定每个单品的最大和最小库存，定期沟通解决断缺货问题。

　　第五步：回到第一步，开始另一个JBP的循环

　　通过共同生意计划，让零售商和供应商目标一致，确定双方为了达到共同生意目标的资源和力量配置，把供应商拉到同一条船上，双方致力于完成预定的生意目标，而不是把力量放在“互掐”的对抗式经营上。

　　连锁药店的成功，不单是内部经营的事情，很多时候靠的是整个供应链的成功。如何从传统“一买一卖”的药店零供管理，升级为以“消费者为核心，以品类管理和共同生意计划为基础的双赢零供模式，是当前许多药店企业需要深入思考的问题。