武文洁：做一个优秀的ABC

　　武文洁 携程旅行网CFO

　　刚刚履职11个月的携程CFO武文洁留着长卷发，笑容怡人，和印象中有些保守刻板的CFO形象相距甚远。她的确是一位长袖善舞的全能型CFO——从企业战略方向到日常业务运营，从公司的股票回购、融资等资本运作，到员工的发展和职业规划，她都事必躬亲，一一过问。“有 7个部门同时向我汇报。”同时，细碎到“公司厕所里的卷纸怎么用更省”这样的琐事，她都放在心上并交代下属去执行。

　　一年前，武文洁还是华尔街的资深分析师，跟踪研究包括携程在内的中国互联网与媒体行业已有超过6年时间。当时多家国内企业同时邀请她出任财务要职，还有数家投行请她出任行业首席分析师，权衡之下，她来到了携程。理由是“认可携程的业务模式和潜力，认同它的文化，觉得自己能在这里发挥最大的价值”。

　　先后在招商局国际有限公司、摩根斯坦利和花旗从事过研究工作的武文洁，对自己的CFO职责有着清晰定位：ABC，即会计师（Accountant）、银行家（Banker）和内控者（Controller）。

　　“Accountant指的是财务工作人员要具备扎实的专业技能，对公司业务深入熟悉，并能够生成有价值的决策和管理建议；Banker对CFO意味着与资本市场打交道的能力，对财务部门成员来说则是要形成跨部门沟通合作的能力；

　　Controller的角色强调内部控制，如成本的控制、效率的改进、前瞻性投资策略研究都是其工作范畴，切莫局限于单一的成本控制职能，而要充分考虑到公司的发展战略和成长空间。”武文洁这样解释她的ABC理念。

　　她正在将这一理念推己及人，用它来要求每一位财务部门的员工和其他向她汇报的部门的员工，目的是使得整个团队的业务基本功、跨部门沟通力和解决问题能力得到系统性提升，为公司持续创造价值。

　　关于Accountant

　　在武文洁看来，一个优秀Accountant的核心能力是对数据的分析和解读。“一张张财务报表并非简单的静态数据呈现，Accountant要通过解剖数据背后的奥秘，来找出公司发展中的隐患和不断进步的空间。”

　　比如收入，“财务部门不能仅仅满足于统计每个周期的收入增长数据，而是要分析导致这一数据产生的具体原因。收入的增长是哪些业务板块贡献的？增长的原因是成交量的增加还是单价的上涨？是来自老用户的重复交易还是新用户的拓展？”

　　再及利润，“当企业利润率降低的时候，你必须找到背后原因。如果是由于成本管控的不力或运营效率较差，就必须结合具体的业务部门研究改进措施。如果是研发的战略投资，财务上可不能吝啬，因为这将带来公司未来的成长潜力，短期的利润指标降低是完全值得的。当然，这种判断的前提是基于公司的研发投资具有足够的前瞻性和专注力，财务团队有责任协助公司做出明智的投资决策。”

　　这种对财务指标的深度解析是一个持续性的和不断完善的过程，分析的结果需要及时反馈给业务和运营部门以便及时改进。在武文洁的主导下，财务团队的分析会通过月度甚至每天的沟通反馈到业务部门，预算完成情况、业务进展情况、行业研究等信息也在持续地进行跨部门沟通。

　　关于Banker

　　武文洁上任伊始，恰逢中概股危机爆发之时。携程股价一度从今年3月初的28美元降到 14.71美元，累计跌幅接近50%，企业价值被严重低估，急需采取措施恢复股东的信心，提升每股收益。武文洁和携程管理层认为已经到了股票回购的好时机。但采取什么方法和结构进行回购？携程在纳斯达克上市，只能使用美元回购，但因为公司的业务都在国内开展，账面上的现金都是人民币。如果把人民币转出去换成美元，意味着很高的税收。若只是单纯发美元债，三五年后还是要用美元来还，且有汇率波动的风险。如何回购，既不对公司的现金造成紧张，也不造成过重的融资成本，非常考验CFO作为Banker的能力。

　　经过系统考量，武文洁和她的团队选择了发行可转债。可转债的利率大幅低于普通债券，这控制了公司的利息支出。到期时债券可以转换为股票，也避免了未来还美元的压力。但按照这款可转债的条款，当股票按现在价格上涨10%的时候债权人就可要求将债券转为股票，对公司来说很不划算。为了避免不必要的损失，携程买了一个衍生产品，大致上等于买入一个股票看涨期权的同时再卖出另一个股票看涨期权，用卖期权获得的收入补偿了买期权的费用，而且把债券的转换价格定格在高于当前市场价格50%左右的水平。这样一种比较创新型的结构性可转债的发行，在之前的中国公司中非常少见。据说已经有一些海外上市企业开始试图效仿。

　　截至10月底，携程回购了近3亿美元的股票，减少了12％的在外流通股数，而公司董事会已经批准了4.15亿美元的回购总额，武文洁和她的财务团队还可以相机行事，持续在二级市场进行回购。这样的回购规模，在中国互联网公司中史无前例。

　　关于Controller

　　武文洁一再强调“以数据分析为基础的、有节制的创新”的理念。

　　何谓“有节制”？“首先意味着投资方向的专注，携程的投资一定要专注于在线旅游相关市场，对核心业务在地理方位或业务模式上能够起到补充作用。第二，新的投资对象必须要有较高的质量，至少在行业的某一垂直领域排名前列。第三，在选择投资对象的时候还要着重考察该企业的管理理念和企业文化是否与携程既有的文化相匹配，否则盲目的结合会带来很多管理上的问题，当然价格也要合理。”武文洁这样解释。

　　为了落实上述投资理念，武文洁建立了专门的新业务开发和投资分析团队，确保做到以合理的价格做正确的投资。尽管每天收到的项目投资计划书很多，担按照上述原则检验下来，真正合适的机会凤毛麟角。如果发现好的市场模式而市场上还没有，也不排除自己开发新的业务，这需要投资分析团队做出详细的研究和可行性论证。

　　携程今年第二季度的财报显示净利润同比有较大下滑。原因很多：经济低迷、竞争加剧、投入加大……可以预见，在市场环境和竞争形势还没好转之前，武文洁的担子会一直很重。在携程这家海外上市的中国企业典型代表身上，CFO正在扮演关键性的角色。

　　谷峰：做战略的财务推手

　　谷峰 上海汽车集团CFO

　　上海汽车集团股份有限公司今年上半年销售额2355.6亿元，净利润107.8亿元。年化净资产回报率（ROE）持续多年保持在20%以上。作为这家巨无霸国有企业的CFO，今年刚刚步入不惑之年的谷峰已经在财务掌门人的岗位上工作了4年多，可谓年轻有为。

　　谷峰是上汽集团布局自主品牌战略的财务推手和掌舵人——因为诸如上汽大众、上汽通用等大量合资品牌带来的高额回报和现金流，上汽集团的合资车业务是不折不扣的现金牛。一方面，谷峰主导公司用现金方式给股东大量分红，使得这家公司在过去5年中的“筹资现金流”几乎一直为净流出的状态；另一方面，谷峰运用高额的现有业务收益全力扶植自主品牌，希图将其培育成为未来耀眼的明星业务。

　　“在我们看来，合资业务和自主品牌业务是公司发展的两条腿，现在自主品牌业务这一条腿刚起步，还不够扎实，要实现企业未来的可持续发展并真正形成核心竞争能力，这两条腿要实现平衡。为此，不断发展合资业务的同时，在战略层面上我们要大力培育自主品牌。为此我们已经布局了7年多。今年国产自主品牌汽车销量基本都在下降，而我们却逆势增长了12%。荣威、名爵预计全年能实现20万辆的销售量，自主品牌业务的销售收入将突破200亿元。”谷峰说，“企业logo设计为全力配合公司的自主品牌战略，我们几年来投入了200亿元，包括研发、市场、厂房和生产线建设。借助于资本市场，2008年公司发行63亿元的可分离交易公司债以及 2010年公司100亿元的定向增发，募到的资金也都全部投给了自主品牌项目。”

　　作为自主品牌的荣威和名爵产品前几年一直处于亏损状态，去年开始，除研发投入部分母公司仍通过提取销售收入3%的方式逐步收回外，上汽自主品牌汽车在制造部分已经实现盈亏平衡，计划2015年实现50万辆的销售目标。“到那个时候，我们与其他自主品牌乃至合资品牌的竞争力优势就会体现得越来越明显。”谷峰说。

　　上汽将自主品牌视为未来核心竞争力。“大众、通用等合资企业为我们贡献了现金流和人才，对自主品牌的支撑才是它们最大的贡献。合作其实也是讲究门当户对的，之前我们跟人家合作更多的是受政策保护的结果，将来如果政策放开之后只能靠自我保护，靠自身的实力才能进一步加强合作。一旦我们形成了自主研发能力，一方面你的实力增强了，人家会更重视与你的合作，另一方面即使人家不与你合作了，我们也不会害怕。战略就是未雨绸缪。”谷峰说。

　　中国经济下滑，谷峰表示他对毛利润和固定成本重点关注。“规模效应是我们汽车企业都希望能实现的，但规模效应要求企业必须要达到一定的规模才能实现良好的效益，如果规模一旦有大幅度的波动，就有可能给企业带来致命的影响。因为当企业达到一定规模后，对应的固定成本会维持在一个比较固定但是比较高的位置。固定成本越高，企业的运营杠杆越高，要达到盈亏平衡所需要的产量就越大。必须把盈亏平衡点保持在有竞争力的水平。我们现在越来越重视这样一个概念——即今天的投资就是未来的成本。比如投资建厂，可能不影响当期成本，但在未来多年内产生的折旧会持续对利润造成影响。而且，折旧是无论经营好坏都是必须计入成本的。因此，对于规模扩张型的固定资产投资必须慎之又慎。”

　　目前上汽主要考虑通过两种途径来降低投资所形成的固定成本：一是控制工厂的总投资规模，比如从原来花20亿元建一个工厂降到只需10亿元；二是提高工厂的柔性化生产能力，比如将原本只能生产1种车型的生产线改造成能生产好几种车型。此外，随着劳动力成本的不断增加，提高生产自动化水平，控制员工数量等都是控制固定成本的应对之策。

　　刘浩然：成为内部财务顾问

　　刘浩然 春秋集团CFO

　　春秋集团的新任CFO刘浩然是香港人，微胖界。从花旗银行到工银租赁的职业经理人，他出差坐头等舱，住五星级酒店。去年底，刘浩然空降民营企业春秋集团，待遇与过去差别霄壤。如今出差住如家级的旅店，坐春秋航空或者火车。在位于上海虹桥机场1号航站楼附近的春秋集团总部办公室，这位新任CFO居然没有自己的办公室，和普通员工挤在格子间里办公。不再西装革履，穿着一件随意的格子短袖衬衫。这是春秋集团董事长王正华的风格，一切从简，成本最低。令刘浩然印象深刻的是，某次随王总一起去日本出差，王总和20多个员工在员工宿舍里席地而坐吃饭，负责烧饭做菜的是董事长太太。

　　人说由奢入简难，刘浩然却对此很欣然。成为一家即将A股上市的民营企业母公司集团CFO，他获得了做企业人的满足感。“过去是作为投行和中介机构给客户做方案提建议，给他人做嫁衣裳，没有成就感。现在不一样企业宣传片制作了，我可以驱动企业的资源，从战略上帮助它更好地成长。”刘浩然说，“我把自己定位为可以驱动资源的公司内部财务顾问。”

　　强化风险管理刘浩然空降春秋后做的最重要的事情之一，就是强化企业的风险管理。他曾经担任花旗银行亚太区航空业务主管，特别善于评估客户的风险状况。“当客户来向我贷款或者做租赁业务，我会问他很多问题，比如收入的稳定性、利润和现金流、债务状况、利息保障倍数等等。我会问客户，你要贷笔钱用来干什么？我也知道，公司在哪些指标上做得好，银行就愿意贷款给他。我知道什么样的客户借款利率比较低，而另一些客户利率高。现在，我把这套系统引入春秋，驱动它进行更为精确的风险管理。”

　　比如流动性风险——也就是企业面临现金短缺的风险，这是所有银行对客户最关注的风险之一。现金枯竭，是绝大多数企业一夜之间倒闭的原因，哪怕资产负债表上还有大量资产。过去的春秋集团在流动性管理方面相对粗放，“我问他们，公司账上有几个亿现金才够？3个亿？5个亿？7个亿？有什么标准呢？他们答不上来。”刘浩然说，“现金的管理必须标准化，必须准确测算，公司现有现金可足够用多少个月，未来几个月内有哪些重要的支出项目，如税费、租金、飞机购买款、员工薪酬、油料等，这样的资金测算必须保持滚动。”

　　推动战略转型与此同时，刘浩然也运用他的专业经验和国际化背景推动春秋集团两大业务——旅游和航空的转型。旅游将越来越侧重于高端精 品旅游，从过去薄利多销的成本领先战略转向高利润的差异化战略。为此，刘浩然正在着手建立旅游系统的内控体系。旅游 行业过去长期鱼龙混杂，很不规范。而内控体系将强化现金的回收，减少对客户的垫支垫付，并确保对各种法律法规的合规。

　　在航空业务方面，刘浩然认为春秋一直坚持的廉价航空战略是一条康庄大道。事实上，因为高周转率和低成本，春秋航空的毛利润率一直高于国营航空公司。然而，春秋航空的瓶颈在于航权。民营航空在国内的航权受到严重限制，目前春秋航空只在上海、沈阳和石家庄有自己的基地，这意味着春秋的班机要么只能从这三个基地飞到别的城市，要么从别的城市飞到基地，航线非常有限。刘浩然曾经在花旗银行从事过多年的航空金融业务，对国际航空业非常熟悉。他认为廉航在亚洲地区的渗透率还很低，极具发展潜力。

　　“比如说，广州居民现在想买一张从广州到越南的便宜机票，只能买亚航的。南航因为不是廉航，价格比亚航高得多。”刘浩然说，“如果我们在越南建立了子公司，就可以从越南起飞到广州来接客人了。市场潜力相当大。”

　　这是一种针对制度限制而采取的“曲线救国”战略。刘浩然主导春秋航空走亚洲航空的模式，在亚洲诸国建立子公司，拓展亚洲其他国家和地区的航线，并与春秋旅游的高端精 品国外游产品产生协同效应，为顾客提供更完整的服务，企业总体成本也更加可控。

　　这段旅程刚刚起步，第一站是日本。东京的成田和羽田两大机场都进不去，春秋只能在东京周边的小城市机场茨城建立基地。好处是这种二线城市小机场的起落费比较低，当地也有政策配套、补贴和资源，距离东京车程只有1个半小时，机票价格大幅低于直接飞到成田或羽田机场。日本之后是香港、澳门、泰国。后续还有韩国、中国台湾、菲律宾等。这一系列国外子公司的建立都需要整体的风险管控。比如汇率风险——这些地区的收入都是以当地货币计价的，必须与春秋航空的外币负债（主要是飞机租赁款）相匹配。刘浩然说，自己并不过多参与日常的财务管理工作中，因为航空和旅游各有一个财务总监在负责，他们对业务已经非常熟悉。“我主要是在战略方面更多去思考，对公司的风险更为关注和控制，并在未来公司上市后进行更多的资本运作，如尝试建立一些航空基金。”

　　“总的来说，老板看市场，管运作，我作为财务负责人想的是怎么配合他，怎么融资，怎么风控。帮他守龙门，不要出娄子；他往前冲，我在后面挡。”刘浩然用香港人特有的平实语言归纳自己的角色。

　　宫伟：通过“战略损益表”规划未来

　　宫伟 青岛海尔股份有限公司CFO

　　当我们还在为中国企业CFO的战略地位鼓与呼的时候，海尔却早已先声夺人。青岛海尔的CFO宫伟说：“CFO走向企业价值创造的中枢，在海尔早已不仅仅是一个声音，而已经是一个显著的事实。”

　　他这么说是底气十足的——青岛海尔的股权收益率（ROE）持续多年保持在30%左右，在中国上市公司中实属少见，更何况这家公司身处利润堪如“刀锋般薄” 的白色家电行业。海尔在财务管理方面的两大过人之处在于“战略损益表”和“全流程事前算赢工具”，海尔正是依靠这两大利器，成功实现了诸如“自主经营体”、“人单合一”等许多在外人看来如此超前的管理概念，实现了财务的持续成功和战略的国际化。

　　“我们对于财务指标的管理，围绕全流程的战略损益表展开。”宫伟说。

　　“战略损益表”的内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。自1998年以来，海尔力推人单合一双赢、自主经营体以及从正三角到倒三角再到网状组织的转变，以“每个员工都具备企业家精神”为目标而孜孜求索。现有的2000余自主经营体，各有一张战略损益表。

　　战略损益表的最大用处，并非“向后看”，而是“朝前看”，就是要帮助分析，业绩目标是否符合战略定位，有哪些可以把握的战略机会，达成战略的路径是否清楚，预定目标与标杆对比是否有竞争力，可以从公司内外获得哪些资源来保证目标达成。

　　通过事前的大量财务分析和“事先算赢”工具，财务部门得以对各个业务部门进行战略上的协助和指导。比如，让研发部门知道预备立项的型号的利润是否具备行业竞争力；让销售部门知道最佳产品结构和用户资源结构，符合公司战略和行业竞争力的经营贡献，并通过统一的资源调度分配实现有竞争力的经营贡献；甚至，事先告知每一个人，哪些行为是增值的，哪些行为会导致损失，如何实现公司和个人的“双增值”。

　　总体而言，青岛海尔的财务管理理念是：CFO不只是将精力放在最终的财务指标上，而更应该往前看，紧扣公司战略。“我们更关心制定的目标是不是有竞争力、更关注实现目标的团队、机制和路径是不是有竞争力，能不能承接目标，和公司管理团队一起将主要精力集中在达成目标的过程管理上，更关注公司的业务模式。” 宫伟说。 企业品牌设计

　　作为青岛海尔的价值创造中枢，CFO与CEO是如何密切配合的？宫伟认为， CFO应发挥前瞻性、主动性和创造性，在资源开拓、机会把握、市场新的增长点、合适的并购对象、内部运营效率方面，“不能等CEO，而是主动找CEO”。

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