“中国企业要想成功超越全球强劲对手，就不能按照对方设计好的游戏规则出牌，而应该凭自己擅长的谋略突破已有格局、营造适合自己成长的生态圈。而要谋划自己的格局，只依赖战略领导力是不够的，更需要拥有架构在战略之上的谋略领导力，这种能力在面对纷繁复杂的市场时，能审时度势、把握主动、善于谋划、精于用权、协调资源、凝聚力量、能进能退。”说这番话的，正是谋略领导力理论体系的首创者，清华大学经济管理学院组织行为与人力资源系主任杨百寅教上海商标设计公司授。

　　谋略领导力的概念面世时间不长，但却引起了相当多的关注和共鸣。关注者期待着它能帮助企业摆脱陷于不确定市场中的被动；共鸣者，更多的是企业家，以自己或他人的谋略经验和实践，验证了这种领导力的价值。

　　杨百寅第一次说出这个概念时，面对的是国内某大型知名企业老总。听到这个能切中自己企业发展要害的概念时，对方情不自禁地举起了大拇指。“尽管当时这个概念是脱口而出的，但实际上这个事我已经思考了好多年了。”坐在办公室里谈起谋略领导力时，严谨的杨百寅打开了电脑，向我呈现了他的关于谋略领导力的文章。

　　2006年应邀回国加入清华大学之前，杨百寅是明尼苏达大学（University of Minnesota）终身教授，研究人力资源、领导力等领域。他在北美学习和工作的16年，在旁人看来是功成名就，他曾获得国际人力资源开发学会“杰出学者奖”，被俄亥俄州立大学职业教育培训研究中心主任雅克布斯教授推荐为“人力资源开发领域二至三个顶级学者之一”。可是他自己却常常惶恐不安，“虽然在学术上取得了一些成就，可与那些在社会重大转型中提出创新思想的学者相比，我并无多大建树。因此，面对不断发展的中国社会和市场，我希望寻找其中令人兴奋的研究问题。”

　　揣着这样的抱负，在美国时杨百寅就有意识地从中、美文化差异的角度去研究组织管理和人才管理，试图寻找到起源于中国文化的企业独特竞争力。很多中国企业对西方管理模式顶礼膜拜、亦步亦趋。在杨百寅看来，这是必须扭转的误区，“那些管理模式都是针对在西方发展几百年的成熟市场经济环境中的企业而设，是有利于西方企业的游戏规则。中国企业如果一味盲从跟随，在竞争中很难处于上风。”他认为我国管理学的发展，应该能融合不同文化的精华，形成具有中国特色的理论体系。“如果把儒家的和谐理念应用到企业经营中，打造一个和谐互动的产业生态圈，那么，无疑能抗衡那些单打独斗的国外强手。”然而，如何能够把一个复杂生态系统中的诸多元素都变成有助于自己发展的资源而不是阻力呢？杨百寅给出的答案之一就是谋略领导力。谋略领导力是领导者为实现长远目标而系统分析所在组织的优劣势、积极探索并调整战略方案的创新思维过程。“谋略领导力就是把不确定性真当不确定性对待。”杨百寅特地强调了后一句话。

　　谋略是中国企业的差异化优势

　　正视不确定性，用谋略去应对不确定性。杨百寅认为这是当今中国企业必需具备的能力。他用两条理由说明了这个观点。

　　第一，中国市场化程度还远未成熟，各种配套制度和法律也还不够健全。这样一个不断发展变化的市场充满不确定性，置身其中，企业家就不能一味效仿西方同行的做法。杨百寅举例道，西方企业家非常强调战略领导力。但是，不少中国企业却明显感到这个“淮北的橘”在自己的企业里变成了“枳”—花高价请来的知名咨询公司制定的战略，用起来却似乎总感到不对劲、甚至根本不能用。不少企业为此产生“执行力不强”的负疚。实际上，“这不是执行力的问题，而是计划赶不上变化的结果”。他进一步解释，企业战略是面向三、五年目标的一种计划，这种计划预设在一个比较完备和成熟的制度框架、法律环境下，明确为了实现目标应该做什么或不做什么。而中国的市场环境显然让这种预设和假定大打折扣。“这样说并不是否定战略领导力的作用，战略能帮助企业聚集人心、统一目标”，但是杨百寅强调指出，“对于中国企业来说，要想取得成功，战略领导力只能是必要条件，而不能成为充分条件。中国的企业家必须学会在非白非黑的模糊地带施展腾挪，用谋略去修正战略的预设。”

　　在杨百寅看来，任正非早已悟出了这个道理。任在《管理的灰度》一文中就指出，“一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”任正非对灰度的管理，杨百寅认为就是谋略领导力的体现。在引领华为的过程中，任正非大部分时候都在使用谋略，比如，在华为创建的最初10年，他基本上是听任华为分散在各地的“游击队长”自由发挥，“他们说怎么办就怎么办，我只是理解他们、支持他们。”任正非说当时不可能有清晰的方向，只有跟着客户的意见跑。而发展到97年，当任正非在混沌中构思出一个大局后，发现自己的超前谋划得不到各路诸侯的响应，于是他请来了人民大学的教授，用3年时间制定了一个“集合大家发散思维”的《华为基本法》，与此同时，华为的“春秋战国”也被统一了。事后任正非调侃道，“还是人大教授厉害，怎么就统一了大家的认识呢。”但教授们却说，“任总更厉害，巧借了外部的和尚”。

　　善用谋略的不只有任正非。在中国这样的市场上能够走过二三十年发展至今的企业家，大都或多或少具有一定谋略领导力。不过，在公开场合，他们大都喜欢标榜自己上海商标设计公司的战略，认为这才是符合游戏规则的标准配置，而谋略则被认为是一种登不上台面的计谋，甚至与某种贬义相联。杨百寅认为，必须扭转这种认识误区，“千万不要把谋略跟勾心斗角的算计划上等号，谋略一定是指对组织全局、长远和根本利益的谋划，是需要企业家站在比制定战略更高的位置去观察和思考未来。因此，这样的谋略是值得倡导并引起高度重视的。如果说战略反映的是领导者对自己企业和外部环境的一种正确认识的结果，是用于指导所在企业未来发展的行动指南的话，那么，谋略则更好地反映出领导者对现实的动态认识过程，是一种创新性地开发出一系列战略方案的能力。”

　　第二，从认识论的角度来看，杨百寅认为谋略甚至可以成为中国企业参与全球竞争的优势能力。自从最近的一次全球金融危机以来，即使是那些成熟的市场也很难恢复到之前的平衡状态，再加上高速发展的互联网所引发的变化，全球市场存在着诸多不确定性。置身于这样的市场，如果中国企业家善用谋略去冲抵不确定性，那么，就有可能胜过西方竞争对手。

　　在杨百寅看来，西方企业家长期习惯于线性思维模式，比如他们的战略制定就是基于线性思维的结果，沿着一条道走，只有走不通了才进行转型。因此，采用谋略实现变通对于他们来说，可能比较费力。但这恰恰是中国人的强项。中国人自古就讲究谋划，围棋在中国的盛行就是一个很好的作证。围棋讲究的是整个布局最终能赢，它为了关键的赢局可以牺牲眼前、局部的利益。这种思路对于线性思维的人来说很难理解，他不明白放弃了第一、二步后，怎么可能取得后面的赢。但是，这种思路对中国人来说就不陌生。中国人从小就被“明修栈道、暗度陈仓”、“草船借jian”之类的故事所熏陶。

　　既然中国企业家深得老祖宗的谋略思想真传，那么为什么不能有体系、有意识地发挥这个强项呢！谋略强调的是领导者的主动应变，不光在于想办法，更重要的是提前调动资源，以获得最佳的资源组合，最大化地利用这个组合去实现长远目标。如果中国企业家谋略在先，那么目前发生在珠三角的裁员风波就不会愈演愈烈。针对那些企业当前的窘迫，裁员似乎是唯一的应对之策。可是，如果站在一个较长的历史跨度上去看，这绝对不是一个谋略之举。这样的大规模裁员，不仅损失大量的补偿费，对企业的雇主口碑来说，则是一笔更大的损失。如果在若干年前，那些企业家不会因为市场的看似繁荣而盲目扩张；如果今天的企业家可以勾画出未来的大局，从而尽可能善用这些人才资源的话，那么，这样的动荡是可以避免的。

　　只有大格局能应对不确定性

　　谋略领导力实现应变的方式，就是谋划大格局，“站在历史的高度，站在哲学的角度，去看社会、看市场，顺势而造大势，谋划大格局。”而所谓的大格局，杨百寅认为，除了有时空上的足够延展外，还包括在看似无垠的生态圈中去寻求各方资源的平衡和协调。这样，所有的变与不变都有可能在这个生态圈中被转化成正面、积极的元素。 　

　　东软集团的发展方式验证了杨百寅的说法。２０１１年冬天，欧债危机导致中国外贸企业哀鸿一片，而东软集团董事长刘积仁却在各种场合谈笑风生，“东软发展得很好，我们没有感受到危机的影响。”教授出身的刘积仁并不擅长吹大话，他之所以那么笃定，在于他从接手外包第一单开始，就不断构思和拓展东软的大局，“一个企业如果能把全世界的市场都划为你的视野范围，那么，你就能在这个动荡中找到安全感。”刘积仁举例，“尽管我们在欧洲布下棋子并驰骋于欧洲市场，但是，欧洲毕竟只是我全球市场的一部分，而且，我们欧洲的资源也不全为欧洲所用，还可以运用于其他地方。因此，欧债危机让我们能以较低成本去利用当地资源，这对我们来说反而是个机会。”通过这种应变，刘积仁把东软欧洲战略本来可能带来的成本或负面影响，转化成了服务中国或者其他受危机影响较小市场的有利资源。相反，那些在欧洲危机中受挫的外贸企业，恰恰是因为一根筋地执行着他们的外贸战略，从而在订单丧失时，只能捶胸顿足地面对损失。

　　因为是在一个大格局下的运筹，所以谋略应变过程是水到渠成、渐变式的，杨百寅认为，对于大企业来说，这种布局和运筹尤为重要，“大船难掉头，一定要在平时推动渐变。”IBM就吃过这样苦头，当年它们从卖设备的战略转型为卖服务的战略，就经历了九死一生的折腾。然而，这样的折腾，从战略应变的视角来看，在所难免。但是，从谋略领导力的角度来看，则有可能避免，至少可以降低折腾的程度。

　　这种大格局下的应变，在杨百寅看来，与投机主义的应变完全不同，后者是今天看到这里有机会就率领人马往这里冲，明天看到那里有钱赚，就把资源投入到那。中国不少企业都是这样做起来的，它们的存在至今似乎验证了投机应变也很有效，其实不然。中国企业之所以能用投机的方式做起来，是因为之前的中国市场空间足够大，资源便宜，因此，那种左突右冲的投机所带来的资源消耗不足以让所有企业致命。但是，再往后肯定就不行了。温州出现的企业倒闭潮以及当前房地产企业的不景气，都预示着资源消耗型应变方式难以为继。因此，如果缺乏谋略，企业能走多远是个问号。

　　谋略应变，并不意味着每走一步都要赢。相反，有时候为了后面的赢局，前面要做适当的投入或者舍弃。因此，要求企业家有更长远的舍得胸怀。

　　广西玉柴集团董事局主席晏平就具有这样的大胸怀。他在加入玉柴后，就每年不惜重金大手笔招聘技术人才，而且用高过管理干部的待遇留住人才。从西方经典的战略管理角度来看，连续数年每年引进1000多技术人才，而且企业logo设计这些人才并不是当前战略所需要，实在是一种巨大的浪费和成本，因为这些人并不能很快产生效益。但是，晏平不这么看，“玉柴的未来就要靠这些人。”玉柴的看家产品是柴油发动机，但是，市场的不确定性让晏平不敢把资源都放在这一个业务上，万一市场饱和了怎么办？万一自己的配套商圈出现问题怎么办？带着对这些问题的追问，在玉柴发动机业务还没有出现明显危机时，晏平就构思好了一个围绕发动机的更大的局，从发动机拓展开去，打造包括工程机械、物流等在内的六大板块，拓展自己的产业链。一旦这样的大局布好，那么市场再怎么变，玉柴也有能力腾挪了。晏平之所以不间断地储备人才，就是在布这个大局。这样的谋略，也出现在刘积仁身上。当年东软集团用于开发电信产品的团队，因为市场政策的波动而失去战场时，刘积仁并没有像同行惯常思路那样开掉团队，而是“养着”他们，几年以后，当移动市场出现商机后，这个团队成为东软的种 子选手，凭借他们，东软在移动市场很快占位前列。

　　“大处着眼，小处着手。”杨百寅指出，用谋略应对不确定性，不仅要求企业家具有大视野、大胸怀，还要懂得在细节上合理伸缩。

　　谋略起于忧患

　　可能有人会说，那些成功企业家的谋略，是与生俱来的，其他人无法效仿。但杨百寅却认为，“先天因素可能会有一些，但谋略更多来源于企业家由忧患意识所引发的对各种问题的追问、思考、琢磨、领悟和总结。”

　　在数次危机中化险为夷的李嘉诚，就是典型的具有强烈忧患意识的谋略者。他经常说，“即使天文台说天气很好，我也要问自己，如果5分钟后宣布有台风，我会怎样。做生意，就要保持这种心理准备。凡事必有充分准备然后再去做。”

　　忧患意识其实来源于一种敬畏，就像李嘉诚办公室墙壁上挂的那个条幅所言，“心有敬畏，行有所止。”奇瑞在最近两年内，之所以能从原来疯狂追求规模的战略中转向，朝着提升管理、提升盈利能力和品牌的价值增值方向努力，就是因为奇瑞汽车董事长尹同跃产生了敬畏之心，“我过去糊里糊涂地做事，现在却小心怕事，越做胆子越小。”尹同跃敬畏的是，经过15年发展的奇瑞输不起了。奇瑞已经是一个承载多方期待的大船。

　　尹同跃的忧患意识，来源于他对汽车行业的逐步深刻了解，也来源于他对奇瑞的挚爱和责任感，以及所面对的阴晴不定的市场。实际上，这几方面的因素，也引发了很多其他企业家的忧患感。但是，一部分企业家却就此选择了逃离实业或者赌徒般的消耗资源以搏得出路。因此，并非忧患意识一定就能转化成谋略，在这个转化过程中，需要企业家的悟性相左。任正非的开放、妥协和灰度思想，就是他从生活中领悟到的。他现在是一个低调、“小我”的人，可他年轻时也曾把“生当作人杰，死亦为鬼雄”作为人生警句。然而，他凭借这样的英雄气概走向社会后却“碰得头破血流”，大学没入了团，当兵没入了dang..创立华为时他已届不惑，也就是在那前后，他琢磨过来“自己的逆境都是那种知事的人生哲学所致”，“个人不过是历史长河中最渺小的”。只有当一个人真正觉得自己渺小后，他才能意识到众人的力量。于是，任正非创立了华为。投身于日新月异的电信市场后，他又发现自己原先所谓的“专家”知识的陈旧，于是，他自觉让出技术领导者的角色，而定位自己为组织者。同时，采用开放、妥协和灰度去善待团队，发挥各路英雄的作用。

　　悟性是靠挫折和失败刺激出来的。然而，不是所有的企业家都拥有任正非那样的蹉跎岁月，能够从中收获悟性和谋略。中国近20年来高速发展的市场让大部分企业都生存得相对舒服，缺少悟性刺激的外在条件。因此，杨百寅希望成为这些企业家的谋略点拨者。他计划在清华开一门新课，主题是中国企业成功之道，包含4个方面，创新、领导、谋略和融合。“中国企业的成功，第一靠的是创新，而不仅仅是创业；第二靠的是领导，而不仅仅是管理；第三靠的的谋略，而不仅仅是战略；第四靠的是融合，而不仅仅是复制。这是4个相辅相成的元素，在企业中聚拢并领导一批志同道合者，用相融的思路带领团队，就是一种大智大谋，谋略领导力就是要凭这种大智大谋去创新应变所有的不确定性。”