2010年8月的一天，深圳的天气有些阴沉，但在宝安区福永镇的航盛集团会议室里，气氛却既紧张又热烈，总裁杨洪先生正在仔细聆听集团各分公司总经理的上半年业绩汇报，对于客户提出的在配套产品生命周期内不断优化成本的要求，他明确指出，集团从2007年起在二线城市布局的长期发展战略，可以在未来更好地响应客户需求的变化。

　　2009年，中国汽车电子市场容量达到2,100亿，而本土的汽车电子企业却面临着两个尴尬：第一，国外汽车电子企业用40%的资本控制了中国50%的汽车电子市场，攫取了中国汽车电子70%的利润，本土企业由于技术空心化，只能在中低端市场苦苦挣扎；第二，市场竞争环境恶化，一方面是人民币升值，劳动力成本的显著上升，另一方面是汽车整车厂商不断对配套企业提出降成本的要求，企业的利润空间被大大压缩。

　　如何让企业在恶劣的市场环境中再次走上增长之路？杨洪的答案是，保持成本创新的优势，在两个方向上进行突破：一是结合技术创新和供应链管理提高核心竞争力，以技术创新和优化管理降成本；二是将低端产品制造转移到二线城市，利用当地低廉的劳动力成本和土地成本，降低制造成本。

　　杨洪决策的执行在随后的市场中得到了正反馈。2009年，航盛集团实现21亿的经营收入，2010年上半年销售收入同比增长幅度达到30%。

　　新的布局出发点―降成本

　　作为汽车整车厂商的配套企业，航盛长期战略的着眼点是跟着客户走，围绕客户需求，打造生产能力、研发设计能力、质量保证和快速反应能力。然而，在经济危机的年份以及后危机时代，降成本能力成为首要的生存竞争力。

　　2009年的金融危机后，整车厂商的采购思路发生变化，在强调质量保证的前提下，越来越倾向让配套厂商降低成本。如果谁不能适应这个需求变化，谁就要被淘汰。所幸，航盛两年前就启动了未雨绸缪的动作。

　　2007年，当在深圳的大多数制造企业都过得比较滋润的时候，杨洪却敏锐地感觉到未来成本上升带来的企业发展难题。因此，他决定，将深圳生产的部分产品制造转移到土地和劳动力成本更低廉的二线城市，领先竞争对手在二线城市布局。

　　两年多以后，在市场上从容不迫的杨洪感慨到，“今天看来当时提前布局的战略是有效的。”

　　在一线和整车厂密切接触的上海航盛总经理金伟华对此也深有感触，“2009年和2010年，当客户大规模地提出降成本的要求时，航盛可以积极应对，持续发展，得益于集团战略布局的正确。正因为前期有效的战略布局，航盛在利润薄的情况下，也实现了持续发展。”

　　在决定迁移二线城市之前，航盛也在总部深圳之外有布局，不过，那都是围绕整车厂的布局。当汽车达到一定产能规模时，整车厂希望形成有效的配套半径，快速反应客户需求。所以配套厂商的布局必须接近整车厂的制造基地。

　　2003年，航盛通过并购在东北接连重组了吉林宏宇、长春华软两个汽车电子企业，建立吉林市航盛宏宇电子有限公司，为奥迪、东风日产、华晨等公司研发配套车载电声产品，并为一汽大众供货。2005年，组建上海航盛实业有限公司，为苏州金龙等商用车和上汽集团的轿车提供配套汽车电子产品。2005年11月，成立天津航盛电子体育发展有限公司，为天津的一汽夏利提供配套产品，现在逐步把重心转移到北京，与北汽结成战略合作关系。在湖北武汉，东风集团总部所在地，航盛也开始积极布局。

　　当深圳的制造成本开始急剧飙升时，航盛布局的出发点就不仅仅停留在接近整车厂，而是要寻找低成本的制造基地。于是，航盛深圳的制造工厂在逐步外迁，总部则定位于管理、研发和采购中心。

　　吉安：低成本制造中心和出口基地

　　航盛的迁移计划是根据客户对成本的不同需求而制定的：出口量不大，技术要求高，属于试制性的汽车电子产品放在深圳做，体现配套能力；出口批量大，有周期性规律的汽车电子产品，转移到成本较低的江西吉安航盛做。

　　江西吉安是航盛培育8年的种子基地。2002年，杨洪在江西永丰投资建厂，定位中低端汽车电子产品的OEM，8年实现了较好的利润，同时也培养当地的一批管理人员，现任吉安航盛总经理邹正华2003年时是永丰航盛的总经理。

　　对于吉安的成本优势，杨洪这样描述，吉安人力成本比深圳低40%，建厂的土地成本只有深圳的十分之一；江西距离广东较近，有利于供应链的整体转移；当地政府办事效率较高，吉安航盛成立后，当地政府积极配合做消防、环保认证等各项服务工作，建设周期大大加快，供应商前来吉安与航盛配套，审批的手续在2个月内就能完成。”

　　2007年-2008年，航盛集团为吉安航盛设立长期发展规划，定位于低成本制造基地、出口基地，作为各二级企业（如上海航盛、天津航盛等子公司）有制造要转移的备选基地，要求吉安航盛要充分利用当地资源，建成区域性集团化的小型集团公司。

　　2009年11月重新定位的吉安航盛正式投产，2010年4月份就形成了10万套汽车音响设备的生产规模，5月份GPS车载多媒体生产线开始投产。2010年内吉安航盛将形成100万台的生产规模，再加上子公司永丰航盛100万台的生产规模，生产产能达到200万。

　　谈到取得这些成绩过程中遭遇的主要困难，邹正华非常坦诚。一是干部团队的融合；二是招募高级技工队伍。吉安航盛成立上海包装设计后，深圳总部派出多媒体事业部的46名人员协助当地人员快速建立企业各主要职能部门，当时深圳干部和吉安当地管理人员因做事方式不同而产生摩擦。经过多次召开民 主生活会，两边干部消除误解，加速融合，最终大家共同努力，实现了2010年的顺利投产。

　　吉安当地的高级技工比较缺乏，航盛尝试与周边职校合作招生、培养，包括去周边的省份招人，目标是把目前500人员工队伍的一半变为技工人才，通过认证考核使其成为具有职业资格的人员。不过，人才队伍要提高到什么层次？本地化的干部要提高到什么水平？这是吉安航盛下一步面临的主要课题。

　　海外新兴市场的汽车厂商青睐低价格、定制化的汽车电子产品，国内后装市场的个人消费者也偏爱性价比高的产品，这些需求给吉安航盛公司的发展带来机遇。目前，公司七成的产品出口到伊朗、俄罗斯，9月份开始，俄罗斯车厂对吉安航盛的配套量达到5万台/月，未来发展空间巨大。同时，利用低成本的优势，公司开始向南方10多家4S店提供后装市场音响和GPS导航产品，争取更大的发展空间。

　　吉安航盛的快速发展也得益于采购本土化的逐步推进，2010年上半年周边已经有42家供应商进驻，与其形成配套关系的达到12家。同时，吉安航盛还上线了ERP系统，4月份已经实现了与总部管理系统的对接。

　　柳州：低价高质的微型车配套基地

　　2009年，国家实行燃油税改革、购置税改革和实行汽车下乡补贴三项政策，促使微车市场呈现爆发式的增长。航盛的主要客户上汽通用五菱成为市场最大的赢家，而航盛在柳州的基地也随之发展壮大。

　　购买微型车的主要是乡镇企业主、农民。他们对价格非常敏感，对功能的要求比较苛刻。因而上汽通用五菱对柳州航盛的要求是：配套音响产品要功能全、高可靠性、低价格。而柳州航盛因为两年前的重新定位而应对从容。

　　2007年，航盛集团将柳州航盛电子公司重新定位为产、供、销一体。将之前产品依赖外地生产、供货，改变为柳州当地生产、采购和销售。2008年，航盛在柳州建立了工业园，招聘大批员工进行生产。

　　“使用本地劳动力，在柳州当地采购，大大降低了公司物流和仓储成本，也减少了产品库存，柳州航盛还积极与高校合作，与总部研发中心对接，建立研发平台快速降低成本。2009年，柳州航盛的配套生产规模达到百万量，交付能力提升到24小时以内，获得了上汽通用五菱的高度评价。”柳州航盛总经理郭永庚说。

　　航盛现在每年拿出销售收入的7%作为研发投入，技术实力的提升带动了公司的竞争力提升，航盛已进入了六大国际汽车制造公司的采购体系，2009年销售收入的60%来自为合资品牌小车提供的配套汽车电子产品。

　　在低成本的二线城市埋下种子并在一定时期重新定位、精耕细作，让航盛在整个市场成本上升时游刃有余。航盛探索布局二线城市，保持成本创新优势的经验，对其他中国制造企业具有借鉴意义。

　　杨洪：航盛三年前启动的二线城市布局战略，既保持了成本创新优势，又很好地响应了客户需求的变化。

　　在两个方向上保持成本创新：一是结合技术创新和供应链管理提高核心竞争力；二是将低端产品制造转移到二线城市。